Arbeitsproduktivität

 

Jan, Sascha und Florian arbeiten bei einem Unternehmen der Zulieferindustrie. Arbeitsqualität und Schnelligkeit sind Begleiterscheinungen in ihrem beruflichen Alltag.

 

Jan, Sascha und Florian haben ähnliche Tätigkeiten, jedoch unterschiedliche Kompetenzprofile. Sind die unterschiedlichen Kompetenzprofile eine Ursache für die auseinanderdriftenden Karriereverläufe? Wir wollen hier der Frage nachgehen.

 

Vor circa einem Jahr kam Jan zum heutigen Arbeitgeber, um als Projektleiter zu arbeiten. Er wurde angeworben. Nach weniger als 6 Monaten stieg Jan zum Senior Projektleiter auf. Warum?

 

Jan verfügt über eine natürliche Kommunikationsgabe. Menschen fühlen sich von ihm magisch angezogen. Er ist kein Leader, jedoch ein geschätzter Kollege, mit dem man gern arbeitet. Jan arbeitet strukturiert und planvoll, delegiert gern und schenkt Vertrauen zu den Mitarbeitern und Kollegen. Jan wirkt nicht gestresst und man hat den Eindruck, er ist immer ansprechbar und gut gelaunt. Jan verfügt über viele Kompetenzen, die im Mittelmanagement notwendig sind. Ausgestattet mit diesen Kompetenzen macht Jan heute Karriere. Und diese wird voraussichtlich weitergehen.

 

„Viele Manager scheinen soziale Kompetenzen immer noch als „nice to have“ anzusehen, die mit dem eigentlichen Geschäft nicht viel zu tun haben. Es fehlt oftmals das Bewusstsein, dass gerade diese „weichen Faktoren“ über wirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg entscheiden können. Denn die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens hängt nicht allein vom Budget von Forschung und Entwicklung ab. Vielmehr ist sie die Summe vieler wichtiger innovationsfördernder Strukturen, Werte und Verhaltensweisen, die es im Unternehmen fest zu verankern gilt“

Autor: Jörg Bauer, Quelle: Personalführung 7/2014

 

Und Florian? Florian ist ein etablierter Projektleiter. Diesen Job macht er seit mehreren Jahren. Ein Aufstieg ist nicht in Sicht. Fachlich ist Florian prima, menschlich auch. Warum steigt Florian nach so vielen Jahren jedoch nicht weiter? Florian arbeitet sehr akkurat, hat jedoch selten Zeit für seine Mitarbeiter. Florian vertraut zu wenig den Mitarbeitern. Eine unsichtbare Mauer tut sich zwischen Mitarbeitern und Florian auf. Menschliche Nähe kommt nicht vor. Florian leitet das Projekt aufgrund seiner fachlichen Kompetenzen. Die Ausprägung seiner Arbeitskompetenzen (Methoden, sozialen, personalen und aktionalen Kompetenzen) behindern ihn beim Aufstieg zu einer höheren Position. In dieser Situation befinden sich viele Menschen in Deutschland. Fachlich hervorragend, in den Arbeitskompetenzen jedoch mit Nachholbedarf.

 

Karrieren kennen drei Richtungen: Nach oben, horizontal und nach unten. Bislang haben wir mit Jan die Bewegung nach oben beschrieben. Mit Florian die horizontale Karriere. Wir möchten jetzt die dritte Bewegung präsentieren: Nach unten! Auch dies gibt es.

 

„Ein Charismatiker weiß, was er will und verfolgt seine Ziele strategisch und klug, damit er keinen Widerstand von außen bekommt. Er plant jeden seiner Schritte und überlegt, wie er noch schneller erfolgreich werden kann. Darüber hinaus ist er sehr charmant und verfügt über ein ausgeprägtes Einfühlungsvermögen“

Autor: Martina Friess, Quelle: Zeitschrift „Karriere“, S. 24

 

Vor circa 30 Jahren begann die Karriere von Sascha beim heutigen Arbeitgeber. Sascha war vorher Geschäftsführer eines eigenen Unternehmens gewesen. Zunächst war Sascha in der Produktion gewesen. Hier stieg er zum Produktionsleiter auf. Anschließend wechselte er in die Produktentwicklung. Auch hier stieg er zum Projektleiter auf. Und heute? Von all dem Glanz ist nicht viel übrig geblieben. Sascha arbeitet sehr schnell. Nicht unbedingt akkurat, aber schnell. Am liebsten allein. Teamwork ist ein Fremdwort. Leute motivieren? Fehlanzeige. Fachlich ist er eine anerkannte Größe. In „seinen“ Bauteilen kennt er sich in und auswendig. Er macht –wie er sagt- den Job seit 30 Jahren. Keiner kann ihm das Wasser reichen, auch die Kunden nicht. Obwohl Sascha seit ca. 30 Jahren in Unternehmen arbeitet, hat er wenige Freunde unter den Kollegen. Der Karriereverlauf von Sascha hat eine Wende genommen: Nach unten. Sein Kompetenzprofil ist ihm zum Verhängnis geworden.

 

Drei Kompetenzprofile und drei Karriereentwicklungen.

 

„Die Muße war für die alten Griechen der Höhepunkt des Lebens, es war eine Zeit, die man zwecklos, aber gerade dadurch höchst sinnvoll verbrachte. Sinnvolle Gespräche, die nicht irgendwelche kurzfristigen Zwecke verfolgen…“

Autor: Manfred Lütz, Quelle: Irre! – Wir behandeln die Falschen, Gütersloher Verlagshaus, 2009, S. 96

 

Jan verkörpert den modernen Menschen, der seine Karriere aufgrund seiner Arbeitskompetenzen voranbringt. Florian ein solider Mitarbeiter. Er verrichtet seinen Job. Sollte er seine Arbeitskompetenzen weiterentwickeln, würde er mehr aus sich herausmachen.

 

Und Sascha? Sascha verkörpert das Mitarbeiterkonzept wie es in Deutschland früher üblich war: Fachlich ausgezeichnet… und menschlich? – unwichtig!

 

„Teamfähigkeit und Teamkompetenz sind aufgrund der Komplexität der Arbeitspakete zu einem unternehmenstragenden Faktor in den postindustriellen Industriegesellschaften geworden.“

Autor: Heiner Huber & André Steiner, Quelle: „Das Lachprinzip – Wie man sich erfolgreich glücklich und gesund lacht“ Heiner Uber, André Steiner, Eichborn, 2004

 

Im 21. Jahrhundert werden die Arbeitskompetenzen das Fachliche in Bedeutung übertrumpfen. Wer z.B. motiviert, souverän, resilient, teamfähig ist, lässt sich in eine Gruppe integrieren. Und wenn hier und da fachliche Defizite vorkommen sollten, werden diese schnell nachgeholt. Man ist ja schließlich motiviert!

 

Dr. Karl de Molina

ThinkSimple

www.ThinkSimple.de/Profileplus

 

 

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– Matching zwischen Kompetenz- und Jobprofil: Hier beginnt der Erfolg –

Sascha ist Verkaufsleiter in einer IT Firma. Sascha ist es gewohnt, viele Überstunden zu machen, damit am Ende des Monats die Verkaufszahlen stimmen: Kundenbesuche, Meetings mit den Key-Accounts, Reports für die Geschäftsführung usw. Und der Leistungsdruck nimmt ständig zu: Die Kunden sind anspruchsvoll, die Geschäftsführung will noch bessere Zahlen… Kommt Ihnen solch eine Situation bekannt vor?

Prognosen von Experten sagen auch keine Entwarnung für die nächsten Jahren. Der Leistungsdruck steigt mit dem Konkurrenzdruck u.a. aus der Globalisierung und Digitalisierung. Haben wir für Sascha eine einfache Lösung, die auch bei uns angewandt werden könnte?

Eine Lösung für diesen Leistungsdruck heißt „Leichtigkeit der Arbeit“. Was verbirgt sich dahinter und auf welcher Basis entsteht diese sogenannte Leichtigkeit?

Leichtigkeit der Arbeit entsteht u.a. durch zwei Matchings, zu Deutsch: Überdeckungen.

Das erste Matching ist zwischen Können und Müssen. Das heißt, Sie verfügen über die Kompetenzen, die Ihr Job verlangt. Das bedeutet, dass das Jobprofil zu Ihrem Kompetenzprofil passt bzw. eine gute Überdeckung aufweist. 

„Schubert komponierte mit großer Schnelligkeit und Leichtigkeit. Manche von den Freunden glaubten daher, dass er gleichsam in einem Zustand von Inspiration, ja von „Clairvoyance“ oder „Trance“ schriebe“. 

Bernhard Paumgartner, Franz Schubert, Atlantis, 1974

Beispiele für dieses erste Matching gibt es zuhauf. Schauen Sie mal im Zirkus von Montecarlo, wo die Besten der Besten Ihre Übungen machen. Es sieht alles so leicht aus. Es ist die Leichtigkeit des Könnens.

Was bedeutet dieses Matching für unseren Alltag? Wenn Sie z.B. als Arbeitsdirektor in einem größeren Unternehmen arbeiten, dann müssen Sie u.a. regemäßig in den Mitarbeiterversammlungen auftreten und die Belange der Geschäftsführung vortragen, auch wenn dies auf Widerstand stößt. Wenn Sie über diese Fähigkeit nicht verfügen, dann rückt die Leichtigkeit der Arbeit in weite Ferne. Oder umgekehrt, wenn Sie das meisterhaft können, dann ist es für Sie eine leichte Übung. Und Sie genießen den Auftritt.

Für eine erfolgreiche Arbeit brauchen Sie ca. 60 Kompetenzen. Das Kompetenzprofil zeigt, welche Art von Tätigkeiten Ihnen mehr liegen als andere, d.h. welches Jobprofil zu Ihnen am besten passt.

Ist Leichtigkeit so erstrebenswert? Wenn ein Fußballer von Bayer München bei einem Drittligisten spielen würde, hätte er ein „Leichtes Spiel“. Wollen wir nur Leichtigkeit in unserer Arbeit? Es gibt hier keine eindeutige Antwort. Die Meisten von uns suchen mehr oder minder eine herausfordernde Arbeit, wo wir uns entwickeln, wo unsere Kompetenzen herausgefordert sind. Jedoch ohne Überforderung.

Meiner Meinung nach ist Überforderung eins der Ursachen für den Berufsstress und für Überstunden. Überforderung entsteht dann, wenn das Matching zwischen „Können und Müssen“ nicht zusammen passt.

„Komplexität reduzieren bedeutet, Bestehendes zu hinterfragen“

Autor: Karl de Molina

Quelle: Komplexität im Führungsalltag reduzieren – Der Weg zur Leichtigkeit in der Arbeit, Haufe, Freiburg, 2015

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Dr. Karl de Molina

ThinkSimple

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Talentmanagement

Anja Förster und Peter Kreuz sind der Auffassung, dass hauptsächlich vier Faktoren für die Motivation von Mitarbeitern und Führungskräften verantwortlich sind: das Streben nach Lust, Geld, Macht und Ansehen ist der Treibstoff für unser gegenwärtiges gesellschaftliches System“ (vgl. Hört auf zu arbeiten! Pantheon, München, 2013). Aus den vier Faktoren ragt –meinen wir zumeist- einer besonders heraus: „Geld ist der Gott unserer Zeit“…so Heinrich Heine.

Vor wenigen Tagen fragten sich Analysten, wie die Deutsche Bank in Zukunft gute Investmentbroker zu gewinnen gedenke, wo sie die Boni reduziert hat?

Vor diesem Hintergrund wirkt meine Behauptung wie eine Zumutung, dass gute Mitarbeiter billiger sind! Bin ich weltfremd? Vielleicht…vielleicht nicht!

Ein Freund von mir pflegt, jedes Jahr neue Schuhe zu kaufen. Er meint sie sind mit ca. 60,-€. nicht teuer. Der einzige Haken, die halten nur zwei Jahre. Andere Freunde kaufen sich deutlich teure Schuhe: 200,-€. Diese halten jedoch 5 Jahre, d.h. sie kosten 40,-€ pro Jahr. Anders ausgedrückt: 50% billiger!

Gilt dies auch für Mitarbeiter? Ist der Vergleich nicht herabwürdigend?

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Das vorliegende Buch von Timothy Ferris war ein Bestseller in den USA und in Deutschland wurde vom manager magazin in die Liste der Top 10-Bücher geführt.

Das Buch ist eine Mischung aus Memoiren, Selbstbiographie, Zeitmanagement, Anleitung zur Gründung einer eCommerce Firma und Reiseführer für Frühpensionierte.

Der Autor hat jedoch bei der Verfassung des Buches das Pareto Prinzip außeracht gelassen und munter darauf los geschrieben und sich ständig wiederholt. Ab Seite 95 genügt nur den ersten Satz eines jeden Absatzes, um festzustellen, ob etwas Neues kommt oder halt nicht.

Das Buch ist anfänglich sehr unterhaltsam. Es ist im US-Stil geschrieben, d.h. mit „Stories“. Die wirken jedoch etwas aufgesetzt.

Die Aussagen des Autors basieren einzig und allein auf seiner Lebenserfahrung. Die mögen bei ihm gelten und funktioniert haben, nicht unbedingt für den Großteil der Leser. Warum? Die Aussagen bzw. Vorschläge sind sehr radikal. Deren Befolgung erfordert eine Portion Mut und gesellschaftlich wie familiäre Unabhängigkeit.

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„Das 80/20 Prinzip – Mehr Erfolg mit weniger Aufwand“, Richard Koch, Campus, 1998 ist ein Bestseller. Sein Autor, ein Engländer macht Karriere in den USA und lebt heute als Buchautor und Investor in Südafrika. Er unterhält eine Fan-Seite in Facebook mit ca. 1.700 Likes.

Der Grundstein des Buches ist das 80/20 Prinzip. Das Buch will aber mehr sein als nur eine einfache Beschreibung und Erklärung dieses auf den Sozilogen Pareto zurückgehenden Prinzips, das im Übrigen im Buch kaum erwähnt wird.

Als das vorliegende Buch in Deutschland 1998 erschien, kam auch das Buch von Frau Jennifer White „Make more, work less“ (1999) in Amerika auf den Markt. Damit folgte Koch einem Trend in den USA, weg von der Hektik der Effizienz hin zu mehr Effektivität. Zu dieser Zeit lassen sich die Anfänge von zwei Arbeitsmethoden in Deutschland datieren: „Simplify your Life“ von Lothar Seiwert und die ThinkSimple® Methode.

Koch hat das 80/20 Prinzip nicht aufs Buch angewandt, so dass sich der Leser durch 300 Seiten „quälen“ muss, um die ca. 20 nützlichen Seiten zu finden. Diese Arbeit haben wir hier für Sie erledigt!

Anhand von Zitaten möchten wir den Inhalt des Buches wiedergeben.

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„The Seven Habits of Highly Effective People“(New York, 1989) war und ist ein Bestseller. Wir kommentieren hier die deutsche Ausgabe: „Die sieben Wege zur Effektivität“ (Wiesbaden, 1994). Es handelt sich hierbei um eine sehr schlechte Übersetzung: Die Begriffe werden nicht korrekt übersetzt und die Sätze sind schwerfällig. Mehr als Übersetzung, handelt es sich um eine „Überwortung.“

Dieses Buch habe ich tatsächlich kurz nach seiner Erscheinung noch im vorigen Jahrhundert gelesen und ehrlich gesagt, wieder vergessen. Und nach fast 20 Jahren lese ich nochmals Covey. Summarisch gesagt: Covey „hat das Zeitmanagement verstanden und zugleich revolutioniert!“.

Nach all den Jahren habe ich viel Literatur über das Thema Zeitmanagement 1.0, 2.0 und sogar 3.0 durchgearbeitet. Kaum eins dieser Bücher trifft den Kern des Zeitmanagements. Weder Seiwert, noch Malik, noch alle anderen.

Herr Covey ist ein wertorientierter Mensch. Dies durchzieht das ganze Buch und so ist sein Konzept zu verstehen. Herr Covey ist tief religiös und familienbetont. Er überträgt –mit Erfolg- dieses Werte-Konzept auf seine Beratungstätigkeit und letztlich aufs Buch. Das Buch ist weder aufreißerisch noch theoretisch angehaucht. Covey baut seine Konzepte nicht auf importierten oder kopierten Theorien von anderen Autoren, oder auf Persönlichkeitsmodellen. Covey hat sich auf seine Beobachtungsgabe verlassen und so analysiert er empirisch das menschliche Verhalten. Diese Vorgehensweise ist mir persönlich sehr sympathisch, weil ich auch diese anwende. Und „le voilá“ kommen wir beide zu ähnlichen Ergebnissen und Schlussfolgerungen.

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Im Buch „Die Macht der Gewohnheiten – Warum wir tun, was wir tun“ beschreibt Charles Duhigg (Berlin Verlag, 2013) die Bedeutung der Gewohnheiten im Allgemeinen und der Schlüsselgewohnheiten ins Besondere.

 Duhiggs Schlüsselgewohnheiten stellen eine perfekte Ergänzung zu den von Prof. Walter Simon propagierten „Schlüsselqualifikationen“ (Persönlichkeitsmodelle und –tests, Gabal, 2006) und von ThinkSimple lancierten „Arbeitskompetenzen“.

Gewohnheiten prägen unseren Alltag in einer sehr unbewussten Form. Man könnte es so formulieren: Unser Leben ist eine „Einanderreihung“ von Gewohnheiten: Wie wir morgens aufstehen, uns zurechtmachen, frühstücken, das Auto wegparken und losfahren, einparken, mit der Arbeit anfangen usw.

 „Ein Forscher der Duke University fand 2006 heraus, dass 40% unserer täglichen Handlungen nicht auf bewussten Entscheidungen beruhen, sondern Gewohnheiten sind“

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Im Buch „Make More, Work Less“ erklärte Frau Jennifer White in einem im Jahre 1999 erschienen Buch wie sich eine effektive und energiesparsame Arbeitsweise gestalten lässt.

Frau White beschreibt sehr ausführlich ihre Vorstellung des „Make More, Work Less“. Diese basiert auf folgenden Merkmalen u.a.:

  • Arbeiten aus den Kompetenzen heraus
  • Konzeptbasiertes und ergebnisorientiertes Handeln
  • Mut zum Risiko
  • Motivation als Arbeitsmotor
  • Vorgänge nicht verschieben
  • Teamwork fördern

Neu sind die Ansätze von Frau White nicht. White vermag jedoch diese einprägsam und wirkungsvoll darzustellen.

Anhand von Checklisten kann der Leser über die eigene Arbeitsweise reflektieren und dann die Konsequenzen daraus ziehen.

Interessant finde ich den Ansatz mit dem „Momentum“. Gemeint ist hier der „Hebelarm“, d.h. wichtige Ereignisse mit Elan und Abstand angehen. Im Klartext, wichtige Ereignisse wie Vorstandssitzungen, Verkaufsgespräche nicht „zwischen Tür und Angel“ abhalten, sondern vielmehr Abstand zu anderen Vorgängen halten und dann mental gut vorbereitet angehen.

Das Konzept von Frau White findet Widerhall in der ThinkSimple® Methode und zwar „ohne Berührung“.

Als wir unsere Methode entwickelt haben, wussten wir nichts von Frau White. Das kompetenzbasierte Handeln ist uns gemeinsam. Wir haben dies jedoch weiterentwickelt und einen Fragebogen hierfür entworfen: www.TS-Index.de

Frau White möchte mehr einen Lifestyle als eine neue Arbeitstechnik vorstellen.

Zusammenfassend: “Work Less, Make More ist about creating an easy, simple and effortless lifestyle”.

Das Buch haben wir rezensiert: http://www.amazon.de/review/RHEQ20WZPTGH5/ref=cm_sw_r_tw_asr_apU-D.10BZAQF

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Dr. Karl de Molina

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In seinem Artikel „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ propagiert Herr Schmitz in der Ausgabe Nr. 38 der VDI Nachrichten von 2011 die Idee einer Unternehmenskultur der Wertschätzung.

Dem kann ich nur zustimmen. Wir nennen es „Arbeitsproduktivität durch Werteorientierung“. In diesem Fall ist Werteorientierung weiter gefasst als die reine Wertschätzung. Die Werteorientierung enthält ein personales Menschenbild. Darin sind Werte wie Respekt, Vertrauen enthalten. Daraus folgt die Wertschätzung.

Ich würde gern auf das Thema „Erlernbarkeit“ der Wertschätzung eingehen, das im Artikel von Herrn Schmitz behandelt wurde. Darin wird der Abt Stephan Schröer zitiert, wo er die Meinung vertritt, dass junge Führungskräfte die Wertschätzung nicht durch Techniken lernen können. Dies ist insoweit richtig.

Die Wertschätzung kommt aus dem Inneren des Menschen heraus. Sie entspringt einem korrekten Menschenbild heraus. Sie lässt sich schwer lernen. Jede Führungskraft bzw. jeder Mitarbeiter sollte jedoch deren Bedeutung auch fürs eigene Fortkommen schätzen lernen. Es ist eine Frage der gelebten Unternehmenskultur – wie oben erwähnt.

Die Frage lautet jedoch: Wie kann man in ein Unternehmen –groß oder klein- eine Kultur der Wertschätzung implementieren?

Mein Vorschlag wäre eine Mischung aus Vorbild durch die Unternehmensführung und aus Notwendigkeit.

„Vorgaben vorleben“ könnte man die Vorbildfunktion der Unternehmensleitung beschreiben.

Reicht das allein? Ich meine, nicht immer. Ein gewissen „Ruck“ sollte man geben. Z.B. durch Aufnahme dieser Dimension in der Mitarbeiterbeurteilung bzw. in den Fragebogen für das 360 – Feedback.

Wertschätzung ist ein reziproker Vorgang. Wenn eine Führungskraft den Mitarbeitern keine Wertschätzung entgegenbringt, erhält auch sie keine Wertschätzung. Jeder Mensch ist auf Wertschätzung angewiesen, auch eine Führungskraft.

Wie viel Wertschätzung braucht der Mensch? Braucht jeder Mensch die gleiche „Menge“ an Wertschätzung?

Aus Erfahrung wissen wir, dass einige Menschen mehr Wertschätzung brauchen als andere. U.a. auch um ihr Ego zu befriedigen. Hier darf man sich als Führungskraft von solchen Befindlichkeiten nicht abhängig bzw. erpressbar machen.

Auf das richtige Maß an Wertschätzung kommt es an. Erfahrene Führungskräfte wissen wie viel richtig ist und wann zuviel oder zuwenig ist. Wer ist nicht kann, sollte es schnell lernen.

Wie drückt sich die Wertschätzung aus? Z.B. Meinungen respektieren. Allein der Ausdruck verbal oder nichtverbal: „Ich freue mich, dass Sie da sind“. Dies ist gelebte Wertschätzung.

Was eine geeignete Unternehmenskultur bzw. eine gute Arbeitsatmosphäre für die Produktivität bedeutet, hat der Trainer Raimund Schöll in einem Vortrag zusammenfasst: „Leidenschaft, Identifikation, Motivation“. Siehe auch PM unterhttp://tinyurl.com/444s8z8

Fazit: Wertschätzung lohnt sich für jeden. Für den Mitarbeiter, für die Führungskraft, für den Unternehmer. Wer macht den Anfang?

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Dr. Karl de Molina
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In diesem Artikel kommentieren Herren Mathias Ohanian und Hubert Beyerle in der Financial Times Deutschland vom 1. Juli 2011 eine Aussage von der Bundeskanzlerin Angela Merkel „dass sich alle Euro-Länder gleich anstrengen müssten“. Gemeint war hier das Thema Verschuldung und Leistungsfähigkeit der europäischen Länder.

Ein Lanze für die Länder im Süden Europas zu brechen –so wie die Herren Ohanina und Beyerle tun-, finde ich immer gut. Die Aussage der FTD Artikels bedarf meines Erachtens jedoch einer Differenzierung.

Vorneweg sei erwähnt, dass ich als gebürtiger Spanier mit der Arbeitskultur und Leistungsfähigkeit Spaniens vertraut bin.

Einer Wirtschaftszeitung wie der FTD darf jedoch nicht der Fehler unterlaufen, die reine Verweilzeit –so genannte Arbeitszeit- als Bewertungskriterium für Faulheit zu verwenden.

Wer die Arbeitsgewohnheiten der europäischen Südländer kennt, kann über die Diskrepanz zwischen arbeiten und „anwesend sein“ ein Lied davon singen.

Als ich vor einigen Jahrzehnten nach Deutschland kam, stellte ich mit Genugtun fest, dass generell Deutsche viel effektiver arbeiten als die Spanier. Dies führt hierzulande zur höheren Produktivität und letztlich zu höheren Gehältern.

Wenn Deutschland bei der Anzahl der Urlaubstage Spitzenreiter ist und trotzdem eine florierende Wirtschaft vorweisen kann, dann ist dies ein klarer Beweis dafür, dass die Bewertung des Faulseins andere Messgrößen braucht als die reine „Verweilzeit“. Hierfür könnte zum Beispiel die Produktivität herhalten, d.h. der generierte Umsatz pro Mitarbeiter und Stunde. Dann würde voraussichtlich Deutschland wieder ganz vorne stehen. Jedoch dann nicht am Pranger stehen, sondern auf dem „Vorzeigetisch“.

Motivierende und leistungssteigende Vergleiche –wie im Artikel erwähnt- sind immer gut. Diese müssen jedoch auf einer sinnvollen Messgröße beruhen.

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Dr. Karl de Molina
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