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Frau Strobel hat in ihrem Artikel über „die Kunst auch mal Nein zu sagen“ ins Schwarze getroffen.

Das Thema tuschiert uns privat wie beruflich. In vielen Seminaren über Arbeitsproduktivität und Komplexitätsreduktion bespreche ich dieses Thema mit den Teilnehmern. Warum? Weil viele unserer alltäglichen Schwierigkeiten dadurch entstehend, dass wir Ja-Sagen, wenn wir Nein-Sagen müssten: Zu einem Kollegen, zum Vorgesetzten, zum Ehepartner.

„Nein. Dieses mächtige und notwendige Wort ist für viele Menschen heute auch das schwierigste“, so der amerikanische Verhandlungsexperte William Ury (vgl. Focus 41/2012 S. 88).

„Sie stimmen ohne Rücksicht auf eigene Bedürfnisse zu, um zu gefallen. Durch ihr Ja hoffen, sie „Everybody´s Darling zu sein“, so Frau Strobel.

Man sagt dem Vorgesetzten ja zu einem neuen Auftrag, wohlwissend dass es ohne Überstunden nicht zu schaffen ist, nur um bloß kein Contra zu geben.

Dadurch entsteht ein bestimmtes Rollenspiel: der Vorgesetzte wird durch Ja-Sagen der Mitarbeiter im Glauben gestärkt, er könne Aufträge nach Belieben und ohne Widerstand verteilen. Die Diskussion, ob die Aufgabe sinnvoll ist oder nicht, wird unterschlagen.

Der Mitarbeiter vermittelt durch das schnelle Ja den Eindruck, unausgelastet zu sein. Wodurch der Vorgesetzte in seiner Meinung gestärkt wird, dass es gut war, für Auslastung zu sorgen.

„Verhaltensweisen zu ändern, die sich im Laufe der Jahrzehnte eingeschliffen haben, gehört zum Schwersten, was sich der Mensch vornehmen kann“ (Strobel, Focus).

Wie sähe es aus, würde der Mitarbeiter doch signalisieren, dass er gern den Auftrag erledigen würde, hierfür müsste er jedoch andere Tätigkeiten aufschieben und ob der Vorgesetzte damit einverstanden wäre. So sieht ein proaktives Nein!

„Die Kunst des intelligenten Nein liegt darin, inhaltlich fest, aber in der Haltung verbindlich zu wirken“, so Frau Strobel.

Nur wer Nein zu sagen weiß, kommt voran! Warum? Weil er/sie nur so priorisieren kann. Priorisieren bedeutet, vielen Aufgaben –eigene oder fremde- Nein zu sagen – wenigstens für den Augenblick. Einer Führungskraft werden mehr Aufgaben herangetragen als sie erledigen kann. Nur wer geschickt Nein sagt, kann als Führungskraft bestehen. Gleiches gilt aber schon heute für Projektmitarbeiter.

„Chronisches Jasagen wider besseres Wissen gilt als einer der stärksten Risikofaktoren für Burnout“, so Frau Strobel.

Anders formuliert: „Nein sagen zu können ist beruflich wie privat eine der wichtigsten Voraussetzungen für ein gelingendes Leben“ so der Psychologe Jürg Frick (Focus 41/2012 S. 96).

Die Karriereberaterin Jutta Boenig formuliert es ähnlich „Chefs haben nur Respekt vor selbstbewussten Mitarbeitern“ (Focus 41/2012 S. 96).

Wer proaktiv Nein sagt, sendet mehrere Signale: Der Wille den Auftrag erledigen zu wollen und den zeitlichen Aufwand richtig einzuschätzen.

Wer schnell (und unüberlegt) ein Ja in den Raum lanciert, zeigt zuweilen, den Umfang der Aufgabe nicht überblicken zu können. Wer will so einem Mitarbeiter einen wichtigen Auftrag übertragen?

Nichtsdestotrotz Neinsager sind Minderheit!

Gern bediene ich mich der Formulierung: „Nur Neinsager, sind Ja-Tuer. Ja-Sager sind zumeist Nein-Tuer“.

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Dr. Karl de Molina
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Dieser Artikel beschreibt basierend auf Recherchen des Autors Wolfgang Schmitz sowie auf dem Besuch eines Symposiums der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin sehr treffend den Zustand unserer Arbeitskultur in Deutschland.

Es beginnt mit dem Aufzeigen, dass bei den meisten Arbeitnehmern Glück und Arbeit zwei Begriffe sind, die wenig miteinander gemein haben. Glück ist etwas, was man für gewöhnlich außerhalb der Arbeit findet.

Vor kurzem hörte im Radio ein Gespräch zwischen der Moderatorin und einem Büroangestellten. Dieser wirkte froh und gelassen. Auch die Frage der Moderatorin, ob er so gelassen wirkte, weil er schon Feierabend hätte, antwortete der Angestellte: „Nein, heute habe ich frei“. Beide, Moderatorin und Angestellte, zielen darauf ab, man ist nur dann froh, wenn man sich außerhalb der Arbeit befindet.

Diese Haltung habe ich mehrfach in der Praxis erlebt und diese wird auch von Herrn Schmitz thematisiert und von vielen Arbeitspsychologen bestätigt.

Der Autor von Peter Pan, James Matthew Barrie, formulierte einen sehr glücklichen Satz: „Das Glück liegt nicht darin, das zu tun, was man mag, sondern das zu mögen, was man tut“. Anders ausgedrückt: Man soll in der Arbeit einen Sinn, d.h. etwas Positives, erkennen.

Der Autor Schmitz zitiert darüber hinaus den Philosophie Professor Dieter Thomä: „Fremdbestimmung lässt sich über eigene Zielsetzung lösen“. Diese führe jedoch zur Überforderung und Selbstausbeutung.

Einen anderen Ansatz verfolgt der Frankfurter Sozialpsychologe Rolf van Dick: Heilsame Wirkung der identitätsstiftenden Prozesse. „Mitarbeiter, die sich mit einem Unternehmen identifizieren, leiden seltener unter Burnout als andere“. Dies wird im Übrigen auch vom Gallup Institut bestätigt.

Den Schlüssel zu Wohlbefinden und Erfolg sieht van Dick in der Förderung der Mitarbeitergruppen.

Damit hätten wir den Bogen überspannt und die Frage gelöst: Lassen sich Arbeit und Glück vereinbaren? Demgemäß würde die Antwort lauten: Ja, durch Mitarbeitergruppen!

Eine andere Option, leicht verwandt mit dem van Dick Ansatz, verfolgt der Züricher Persönlichkeitspsychologe Willibald Ruch. Die Lösung lautet „Life of Engagement“, d.h. die Suche nach Herausforderungen führt zur größten Selbstzufriedenheit und zwar, wer es schafft, seine Stärken an passender Stelle zu platzieren.

Der Punkt „Engagement“ korreliert mit den Ergebnissen der oben zitierten Gallup Studie (http://www.thinksimple.de/kundenstudien.31.0.html).

Stärken einsetzen deckt sich mit unserem Ansatz des „Kompetenzbasierten Handelns“ (http://www.thinksimple.de/ts-index.55.0.html).

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Dr. Karl de Molina

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Im Artikel von Frau Meyhöfer im Spiegel Online von März 2001 wurde bereits das Thema „Entschleunigung“ aufgegriffen. Der Artikel ist zwar 11 Jahre alt und doch höchst aktuell.

Entschleunigung steht da als Gegenpol zur Hektik, zur Effizienz. Entschleunigung als Tür zu mehr Lebensqualität.

Mit der Entschleunigung plädiert Frau Meyhöfer für ein „Slow Down“, d.h. für einen langsameren Lebensrhythmus; weg mit dem Allzeit Handy, weg mit dem Notebook, weg mit der Allzeit Verfügbarkeit, weg mit der Allzeit Erreichbarkeit. Auch Susanne Gaschke hat in einem Zeit Artikel 2008 die Allzeit Erreichbarkeit gegeißelt.

Recht haben Frau Meyhöfer und Gaschke, dass diese Art des Lebens nicht zielführend ist. Ich möchte diese These jedoch ergänzen.

Ich plädiere vielmehr für eine Beschleunigung, damit Entschleunigung möglich ist. Wie funktioniert das?

Man optimiert die Prozesse, damit diese nur solange dauern wie nötig. Die eingesparte Zeit wird dann für „Entschleunigung“, d.h. für eine schöpferische und kreative Pause genutzt.

Ich möchte meine These mit einem einfachen Beispiel erläutern. Stellen wir uns vor, Sie müssen einen Kunden in Köln besuchen. Da wohnt die Familie Ihrer Frau. Und diese Familie würden Sie gern besuchen. Der Kundentermin geht vor, so dass Sie die Reise und den Kundenbesuch so optimieren, dass Sie anschließend Zeit für den Familienbesuch haben.

Das heißt, Entschleunigung ist dann möglich, wenn die „normale“ Arbeit erledigt ist.

Kommen wir zum Thema Hektik zurück. Dass ein Handy Hektik verursachen kann, ist mir zwar nicht neu. Es deutet jedoch auf eine Fehlbenutzung hin. Was spricht dagegen, dass das Handy dann auf leise gestellt wird, wenn man ungestört arbeiten will?

Früher hat eine Reise nach Amerika mit dem Schiff Wochen gedauert, heute dem Flugzeug nur einige Stunden. Sollen wir wieder aufs Schiff wechseln damit wir unsere Entschleunigung haben?

Manche Nostalgiker fahren noch heute die Rheinstrecke mit dem Zug, obwohl die Schnellstrecke über den Westerwald die Fahrzeit halbiert.

Ich möchte Entschleunigung mit Entspannung verbinden. Dies ist jedoch nur dann möglich, wenn die Spannung abgebaut ist, d.h. die Aufgaben vorher erledigt worden sind.

In unserer Gesellschaft haben sich zwei Arten von Zeitplanungen herausgestellt: viele kleine Vorgänge oder wenig lange Vorgänge.

Viele kleine Vorgänge bedeutet, dass diese Art von Menschen viele Dinge erledigen möchten. Dafür sind sie bereit, diesen Aufgaben wenig Zeit zu widmen. Sie erledigen alles zügig.

Andere hingegen möchte eher in den Dingen verweilen, z.B. langes Einkaufen, langes Frühstücken etc. Sie sind eher die Genießer. Diese plädieren für Entschleunigung. Ihnen geht alles zu schnell.

Jeder Vertreter der jeweiligen Gruppe hält die eigene Lebensweise für die richtige. Die beste Variante wäre die Fähigkeit, je nach Situation die eine und andere Lebensweise anzugehen. Ich kenne Menschen, die dies beherrschen. Sie bilden leider eine Minderheit.

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Im Buch „Make More, Work Less“ erklärte Frau Jennifer White in einem im Jahre 1999 erschienen Buch wie sich eine effektive und energiesparsame Arbeitsweise gestalten lässt.

Frau White beschreibt sehr ausführlich ihre Vorstellung des „Make More, Work Less“. Diese basiert auf folgenden Merkmalen u.a.:

  • Arbeiten aus den Kompetenzen heraus
  • Konzeptbasiertes und ergebnisorientiertes Handeln
  • Mut zum Risiko
  • Motivation als Arbeitsmotor
  • Vorgänge nicht verschieben
  • Teamwork fördern

Neu sind die Ansätze von Frau White nicht. White vermag jedoch diese einprägsam und wirkungsvoll darzustellen.

Anhand von Checklisten kann der Leser über die eigene Arbeitsweise reflektieren und dann die Konsequenzen daraus ziehen.

Interessant finde ich den Ansatz mit dem „Momentum“. Gemeint ist hier der „Hebelarm“, d.h. wichtige Ereignisse mit Elan und Abstand angehen. Im Klartext, wichtige Ereignisse wie Vorstandssitzungen, Verkaufsgespräche nicht „zwischen Tür und Angel“ abhalten, sondern vielmehr Abstand zu anderen Vorgängen halten und dann mental gut vorbereitet angehen.

Das Konzept von Frau White findet Widerhall in der ThinkSimple® Methode und zwar „ohne Berührung“.

Als wir unsere Methode entwickelt haben, wussten wir nichts von Frau White. Das kompetenzbasierte Handeln ist uns gemeinsam. Wir haben dies jedoch weiterentwickelt und einen Fragebogen hierfür entworfen: www.TS-Index.de

Frau White möchte mehr einen Lifestyle als eine neue Arbeitstechnik vorstellen.

Zusammenfassend: “Work Less, Make More ist about creating an easy, simple and effortless lifestyle”.

Das Buch haben wir rezensiert: http://www.amazon.de/review/RHEQ20WZPTGH5/ref=cm_sw_r_tw_asr_apU-D.10BZAQF

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In einem Interview beschreibt Marijn Dekkers, Vorstandsvorsitzender der Bayer AG, wie Toptalente ihre Karriere angehen sollten. Dieses Interview erschien in der Ausgabe 12/2011 vom Manager Magazin.

Neu ist der Gedanke nicht. Erst recht wenn man die japanische Kultur kennt. Dass Erfolge nur im Team entstehen, ist bei den Japanern ein Kulturgut. Dies lernte ich bei meiner Zusammenarbeit mit einer japanischen Firma während meiner Doktorarbeit.

Damals wurde mir klar, dass wir in der westlichen Kultur, erst recht in den USA, zum Individualismus neigen. Großartige Erfolge wie bei der Firma Apple werden auf eine Person wie Steve Jobs reduziert. Seine Mitgründer Steve Wozniak und Ronald Wayne werden zu Randfiguren degradiert. Wir suchen immer die Helden.

Sind jetzt Helden gefragt?

Herr Dekkers beschreibt in seinem Interview die Kompetenzen eines Hochbegabten. Dabei geht es zunächst um Fachkompetenz.

Bis vor wenigen Jahren war dies ausschlaggebend bei der Kandidatenauswahl. Heute sind weitere Kompetenzen von Nöten: soziale Kompetenz, personale Kompetenz, aber auch reflexive und aktionale Kompetenzen.

Die Erfolge lassen sich heute selten durch heldenhafte Einzelleistungen. Erfolge sind das Ergebnis vom Teamwork. Und dies ist das Credo von Herrn Dekkers.

Wie sieht Teamwork aus? Welche sind die Voraussetzungen?

Ich möchte Teamwork anhand von einigen Fragen beschreiben:

  • Ich vertrete vorgegebene Entscheidungen, hinter denen ich stehe, vor meinem Team.
  • Ich lege mehr Wert auf das Teamergebnis als auf die persönliche Anerkennung für meine Beiträge.
  • Ich setze mich dafür ein, dass Teamergebnisse auch vom Team vertreten werden.
  • Ich weiß, dass Teams und Teammitglieder auch unterschiedliche emotionale Phasen haben und fange diese auf.
  • Ich nehme Beiträge von allen Teammitgliedern ernst.
  • Ich fördere, dass sich meine Teammitglieder gegenseitig unterstützen.
  • Ich weiß genau, wann ich Entscheidungen im Team besprechen muss oder alleine handeln kann.

Wer sich täglich gemäß diesen Fragen verhält, der / die lebt aus meiner Sicht Teamwork.

Dieser wichtige Aspekt der Arbeit namens Teamwork ist Bestandteil des Fragebogens vom TS-Index® (www.TS-Index.de). Das Teamwork bzw. die Teamorientierung wird im TS-Index® neben weiteren Facetten analysiert und bewertet. So lässt sich feststellen, wie ausgeprägt dieser Aspekt der Arbeitskompetenzen ist und ob eine Weiterentwicklung sinnvoll bzw. von Nöten ist.

„Erfolg geht nur im Team“ gibt die Meinung von Herrn Dekkers und von ThinkSimple wieder.

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Laut einer Studie von ServiceValue identifizieren sich nur ein Drittel der Führungskräfte und die Hälfte der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen (VDI Nachrichten Nr. 19 / 2011).

Die regelmäßig vom Galupp Institut erhobenen Unternehmensdaten zeigen ein ähnliches Bild. Demnach identifizieren sich nur 13% der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen („Engagement Index Deutschland 2010“, Marco Nink, Gallup GmbH, Berlin, 2011).

Die Liste der Hiobsbotschaften ließe sich beliebig fortsetzen.

Was stimmt mit unserer Arbeitskultur nicht? Was sollten wir ändern?

Laut Galupp 2010 (s.o.) übertragen 42% der Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen nicht identifizieren, ihren Arbeitsstress ins private Leben. Die Konsequenzen sind Familienzwist, Unzufriedenheit auch im privaten Bereich etc.

Gerade diese Gruppe der unzufriedenen Mitarbeiter weist einen höheren Anteil am Burnout Syndrom als zufriedene Mitarbeiter.

Wir sehen am Burnout Syndrom endogene wie exogene Gründe.

Frau Dagmar Siebecke vom Präventionsnetzwerk „Burnon Zentrum“ in Ratingen nennt einige endogene Gründe (VDI Nachrichten Nr. 28 / 2011):

  • Perfektionsanspruch,
  • hohes berufliches Engagement,
  • hohes Kontrollbedürfnis,
  • geringe Delegationsneigung.

Aber auch exogene Gründe spielen hier eine Rolle:

  • Fehlende Anerkennung durch den Vorgesetzten und durch Kollegen,
  • permanente Erreichbarkeit, auch nicht Feierabend,
  • erreichbare Zielvereinbarungen,
  • Verbesserung der Arbeitsstrukturen.

Hier kann eine gute Arbeitskultur dadurch Abhilfe schaffen, indem eine mitarbeiterfreundliche Unternehmenskultur entwickelt und gelebt wird. Und wo die positionsspezifische Mitarbeiterkompetenzen weiterentwickelt werden.

Frau Siebecke stellt die Frage: „Wie mache ich mir selbst Stress?“

Im Klartext, ein Burnout kommt nur dann vor, wenn die endogenen Faktoren die negativen Auswirkungen einer unausgewogenen Arbeitskultur begünstigen.

Neulich präsentierte das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend eine Studie mit dem Titel „Zeit für Familie“. Ausreichende Zeit für die Familie ist der Prüfstein einer nachhaltigen Arbeitskultur. Wenn eine Erwerbstätigkeit die Zeit für die Familie dezimiert, dann ist die Arbeitskultur nicht nachhaltig, weil diese die tragende Säule einer Gesellschaft, nämlich die Familie, in ihren Grundmauern erschüttert. Für ein gedeihliches Zuhause in der Familie sind Ruhe und Zeit erforderlich.

Wir sprechen seit einigen Jahrzehnten vermehrt über Ressourcenschonung. Damit meinen wir vornehmlich den Umgang mit der Natur. Wie sieht es mit der menschlichen Natur aus? Dafür hat man den Begriff „Humanökologie“ eingeführt. Dieser Begriff wird bei uns selten verwendet.

Im Ausland spricht man sehr häufig von „human ecology“. Sollen wir auch bei uns den Begriff stärken ins Visier nehmen?

Mein Fazit: Nur eine nachhaltige Arbeitskultur wird die heutigen Geschäftsmodelle erfolgreich unterstützen können. Burnout Gefährdete oder instabile Familien sind die Folge einer verfehlten Arbeitskultur. An den Wurzeln muss man ansetzen und zwar heute.

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Unsere Wirtschaft wächst heuer mit über 2.2% nach 3,7% im Jahr 2010. Diese großartige Leistung wird jedoch teuer erkauft.

In der Spiegel Ausgabe Nr. 4 vom 24.1.2011 wurde das Thema „Burnout-Syndrom“ unter dem Titel „Volk der Erschöpften“ behandelt.

Die darin beschriebenen Schicksale sowie die vorgelegten Zahlen zeichnen ein düsteres Bild für die nächsten Jahre in Deutschland, sollten uns keine mutigen Änderungen an unserer Arbeitskultur gelingen.

Auch das Gallup Institut veröffentlichte vor einigen Monaten die Zahlen fürs Jahr 2010. Darin ist zu lesen, dass sich nur 13% der Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren können. Diese sind meistens erfolgreich und leiden weniger unter Stress. Von den restlichen 87% überträgt ein Drittel den Arbeitsstress ins private Leben.

Was stimmt nicht mit unserer Arbeitskultur? Jammern bringt uns nicht weiter. Lösungen sind gefragt.

Die Lösung kann nicht allein von den Arbeitnehmern gezaubert werden. Die Lösung muss aus dem Zusammenspiel Unternehmensleitung, Management und Mitarbeiter kommen.

Nur „gekoppelte“ Unternehmen, d.h. wo Unternehmensleitung und Belegschaft in die gleiche Richtung ziehen, können einen Beitrag leisten. Aber auch die Politik und die Gesellschaft: Familie, Verbände, Gewerkschaften sollten dazu helfen.

Der Sinn und der Zweck der Arbeit muss neu entdeckt werden.

Die Verantwortung der Unternehmer für die Mitarbeiter und die Gesellschaft; aber auch die Verantwortung der Arbeitnehmer gegenüber dem Arbeitgeber müssen weiter entwickelt werden.

Ein Unternehmer aus Süddeutschland sagte einem seiner Mitarbeiter: „Sie können bei uns so viel verdienen wie Sie wollen. Kosten dürfen Sie aber nicht!“. Der Arbeitnehmer muss sein Gehalt verdienen. Dies nenne ich Verantwortung gegenüber dem Arbeitgeber. Dieser muss dafür Sorge tragen, dass das Geschäftsmodell tragfähig ist und damit ein stabiles, lohnendes und konkurrenzfähiges Gehalt möglich ist.

Eine Arbeitskultur funktioniert nur dann richtig, wenn leistungsfähige Menschen ihre Leistung bringen und dafür Sorge tragen, „nichts zu kosten“.

Selbständige kennen das. Selbstragen heißt hier die Devise: „Nicht von anderen leben“. Von anderen leben ist Gift für die Arbeits- und Unternehmenskultur.

Welchen Beitrag kann die Unternehmensproduktivität für die gestresste Arbeitswelt leisten?

Durch eine wettbewerbsfähige Unternehmensproduktivität erwirtschaftet das Unternehmen die nötigen Gewinne. Dies nimmt dem Unternehmer den Druck und zugleich dem Arbeitnehmer. Diese Gewinne ermöglichen ein angemessenes Gehalt und stabilisieren die Arbeitsplätze.

Die Unternehmensproduktivität ist kein Selbstläufer. Dazu gehören gut strukturierte Unternehmensprozesse und kompetente Mitarbeiter.

Die Unternehmensproduktivität ist dabei kein Allheilmittel. Sie kann jedoch einen Beitrag leisten.

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Dr. Karl de Molina

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In seinem Artikel „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ propagiert Herr Schmitz in der Ausgabe Nr. 38 der VDI Nachrichten von 2011 die Idee einer Unternehmenskultur der Wertschätzung.

Dem kann ich nur zustimmen. Wir nennen es „Arbeitsproduktivität durch Werteorientierung“. In diesem Fall ist Werteorientierung weiter gefasst als die reine Wertschätzung. Die Werteorientierung enthält ein personales Menschenbild. Darin sind Werte wie Respekt, Vertrauen enthalten. Daraus folgt die Wertschätzung.

Ich würde gern auf das Thema „Erlernbarkeit“ der Wertschätzung eingehen, das im Artikel von Herrn Schmitz behandelt wurde. Darin wird der Abt Stephan Schröer zitiert, wo er die Meinung vertritt, dass junge Führungskräfte die Wertschätzung nicht durch Techniken lernen können. Dies ist insoweit richtig.

Die Wertschätzung kommt aus dem Inneren des Menschen heraus. Sie entspringt einem korrekten Menschenbild heraus. Sie lässt sich schwer lernen. Jede Führungskraft bzw. jeder Mitarbeiter sollte jedoch deren Bedeutung auch fürs eigene Fortkommen schätzen lernen. Es ist eine Frage der gelebten Unternehmenskultur – wie oben erwähnt.

Die Frage lautet jedoch: Wie kann man in ein Unternehmen –groß oder klein- eine Kultur der Wertschätzung implementieren?

Mein Vorschlag wäre eine Mischung aus Vorbild durch die Unternehmensführung und aus Notwendigkeit.

„Vorgaben vorleben“ könnte man die Vorbildfunktion der Unternehmensleitung beschreiben.

Reicht das allein? Ich meine, nicht immer. Ein gewissen „Ruck“ sollte man geben. Z.B. durch Aufnahme dieser Dimension in der Mitarbeiterbeurteilung bzw. in den Fragebogen für das 360 – Feedback.

Wertschätzung ist ein reziproker Vorgang. Wenn eine Führungskraft den Mitarbeitern keine Wertschätzung entgegenbringt, erhält auch sie keine Wertschätzung. Jeder Mensch ist auf Wertschätzung angewiesen, auch eine Führungskraft.

Wie viel Wertschätzung braucht der Mensch? Braucht jeder Mensch die gleiche „Menge“ an Wertschätzung?

Aus Erfahrung wissen wir, dass einige Menschen mehr Wertschätzung brauchen als andere. U.a. auch um ihr Ego zu befriedigen. Hier darf man sich als Führungskraft von solchen Befindlichkeiten nicht abhängig bzw. erpressbar machen.

Auf das richtige Maß an Wertschätzung kommt es an. Erfahrene Führungskräfte wissen wie viel richtig ist und wann zuviel oder zuwenig ist. Wer ist nicht kann, sollte es schnell lernen.

Wie drückt sich die Wertschätzung aus? Z.B. Meinungen respektieren. Allein der Ausdruck verbal oder nichtverbal: „Ich freue mich, dass Sie da sind“. Dies ist gelebte Wertschätzung.

Was eine geeignete Unternehmenskultur bzw. eine gute Arbeitsatmosphäre für die Produktivität bedeutet, hat der Trainer Raimund Schöll in einem Vortrag zusammenfasst: „Leidenschaft, Identifikation, Motivation“. Siehe auch PM unterhttp://tinyurl.com/444s8z8

Fazit: Wertschätzung lohnt sich für jeden. Für den Mitarbeiter, für die Führungskraft, für den Unternehmer. Wer macht den Anfang?

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Wilfried Urbe gibt in den VDI Nachrichten von Januar 2011 ein Interview mit Herrn Thomas Sattelberger, Personalvorstand der Telekom AG, wieder.

Von der kreativen Klasse, von Digital Natives, von Offenheit und Integrität ist hier die Rede, aber auch von Paradigmenwechsel im Arbeitsmarkt.

Sind diese Themen neu? Nicht ganz. Die prägnanten und treffenden Formulierungen von Herrn Sattelberger sind es, was den Artikel interessant macht. Z.B. dass sich die Unternehmen auf das neue Rollenverständnis einstellen müssen: Vom Beworbenen zum Bewerber. Das heißt, der Bewerber sucht sich das Unternehmen seiner Wahl aus!

Die Veränderungen am Unternehmen beschränken sich nicht nur auf die Prozesse im Bereich Recruiting und Employer Branding. Sie gehen vielmehr in Richtung Unternehmenskultur.

In einem Vortrag in der IHK München im Monat August stellte der Buchautor Dr. Peter Kreuz sein Konzept vor: „Freiräume für Kreative. Dadurch entsteht die nötige Motivation. Diese ist der Schlüssel für erfolgreiche Produkte“.

Beide Vorstellungen, von Herrn Sattelberger und Kreuz, schlagen in die gleiche Kerbe und verfolgen das gleiche Ziel. Beide sind sich auch in einem weiteren Punkt ähnlich: Sie erfordern eine Menge Veränderung in den heutigen Unternehmenskulturen. Diese Veränderungen sind schmerzhaft, aber notwendig.

Letztlich ist neben einer neuen Unternehmens- auch eine erneuerte Arbeitskultur notwendig. Aspekte wie familienfreundliche Unternehmenspolitik sind für die Zukunftsgestaltung und -sicherung unserer Gesellschaft notwendig.

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Vor etlichen Jahren als noch ein Mauer zwischen dem Osten und Westen Europas dastand, erzählte mir ein Freund folgende Begebenheit:

Seine Eltern seien nach dem Krieg aus Ostpreußen ausgewandert, wo sie einen Hof hatten, den sie nach vielen Jahren besuchen wollten.

Meinem Freund fiel bei diesem Besuch auf, dass die staatlichen Äcker miserabel bewirtschaftet waren. Das Gemüse wuchs kümmerlich. Der Acker war in einem desolaten Zustand.

Und dann am Rande des staatlichen Ackers, in der Nähe des Weges, änderte sich das Aussehen des Gemüses zusehends. Hier blühte, wuchs und gedieh das Gemüse ganz anders.

Erstaunt fragte mein Freund den Bauer, wie das wohl so wäre, dass das Gemüse mal hier kümmerlich, mal da prächtig wuchs.

Die Antwort kam wie aus der Pistole geschossen: Hier ist mein Acker, da ist der offizielle Acker.

Viele Unternehmen leiden nun mal darunter, dass sie ihre Mitarbeiter für die Firmenziele nicht zu gewinnen vermögen. Diese Unternehmen sind wirtschaftlich bei weitem weniger erfolgreich als Unternehmen, wo sich Mitarbeiter integriert und verstanden fühlen.

Was lehrt uns der polnische Bauer? Eigennutz ist der beste Motivator.

Wenn es einem Unternehmer gelingt, die Unternehmenskultur so zu definieren, dass das Wohl des Mitarbeiters und des Unternehmens nicht gegensätzlich sondern konform sind, dann haben beide gewonnen.

Die Lehre des polnischen Bauers ist für den Unternehmer, aber auch für den Mitarbeiter bestimmt.

Der Mitarbeiter wird nur dann sein Gehalt und seinen Arbeitsplatz retten können, wenn es dem Unternehmen gut geht. Wenn er nur abseits des Arbeitsplatzes –beim polnischen Bauer am Rande des Ackers- gut arbeitet, dann verliert er womöglich auf die Dauer seinen Arbeitsplatz. Und allein von seinem „Abseits“ Acker kann der polnische Bauer nicht leben. Dies ist nur ein Zubrot.

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Dr. Karl de Molina
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