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Vor Jahren habe ich eine Metapher gehört, die sich bei mir fest eingegraben hat. Es ging um einen Förster und eine Joggerin.

Der Förster will einen Baum mit der Axt fällen. Die Joggerin geht am Förster vorbei und sieht ihn bei der Arbeit, mit dem Baum beschäftigt.

Beim schnellen Blick fällt jedoch der jungen Dame jedoch auf, dass die Axt nicht ganz scharf ist. Die Schläge auf den Baumstamm gehen nicht in die Tiefe.

Die Dame geht oder besser joggt ihren Weg weiter. Irgendwann, nach circa einer Stunde kommt sie wieder beim Förster vorbei. Neugierig schaut sie, ob der Förster mit der stumpfen Axt weiter gekommen ist. Leider nicht sehr weit ist unser Förster gekommen, denkt sie. Und so kann nicht anders als ihn zu fragen, ob er nicht daran gedacht habe, die Axt zu schärfen. Der Förster antwortet, dass er dazu keine Zeit hat, weil er mit dem Fällen des Baumes beschäftigt ist.

Diese Erzählung ist mittlerweile sehr bekannt. Und doch hat sie nichts an Aktualität eingebüßt.

Ein Bekannter erzählte mir neulich von einem Unternehmer, der seine Firma regelrecht gegen die Wand gefahren hat, weil er sich einige grundlegende Dinge nicht rechtzeitig überlegt hat. Er hat sich keine Pause in seiner Schaffenskraft gegönnt, um darüber nach zu sinnen, ob die Geschäfte in die richtige Richtung laufen.

Wenn wir im Rahmen von Seminaren und Einzelcoaching Kunden raten, „die Axt zu schärfen“, d.h. über die Arbeitsweise, -methode und –werkzeuge nachzudenken, erhalten wir –wie aus der Pistole geschossen: Dazu habe ich keine Zeit!

Menschen brauchen Rüttelmittel, um über den Sinn ihrer Handlungen nachzudenken. Wir sind teilweise in Trance. Wir laufen von A nach B. Wir kehren zurück. Wofür das alles? Selbstreflexion tut not.

Ein Experte unseres Unternehmens betont immer die Notwendigkeit der Selbstreflexion. Er ist Experte für Persönlichkeitsentwicklung und Kommunikation. Diese „Wiederentdeckung“ der Selbstreflexion in einer so hektischen Welt hat mir sehr gefallen.

Wir reflektieren zu wenig. Wir denken selten über die Sinnhaltigkeit unserer Handlungen. Einfach weiter, lautet die Devise. Es war immer so, weiter so… So oder ähnlich lautet unser Credo.

Ich empfehle Ihnen, Ihre Handlungen bzw. die Handlungsweise zu hinterfragen. Nicht jeden Tag, aber häufig.

Es beginnt im Kleinen. Ich erzähle Ihnen eine kleine Anekdote: „Vor Jahren, ca. 1995, wo jeder mit dem PC Texte verfasste, arbeitete ein Bekannter von mir noch mit der Schreibmaschine. Er konnte tatsächlich gut tippen, direkt formulieren, ohne Korrekturen. Er brauche keinen PC. Er komme mit der Schreibmaschine so schnell voran wie die Anderen mit dem PC“.

Solche Erfahrungen habe ich mit dem Handy, mit dem Navigationssystem, mit den Assistenzsystemen, mit dem Smartphone. Und so wird es weiter gehen. Leider.

Prüfen Sie bitte, ob Sie die richtigen Werkzeuge, die richtigen Methoden für Ihre Arbeit einsetzen. Sie sparen Zeit, Stress, Geld und Sie schonen Ihre Gesundheit.

Geben Sie uns Ihre Meinung dazu!

Dr. Karl de Molina

ThinkSimple

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In einem Artikel in den VDI Nachrichten beleuchtet Herr Wilfried Hube wie wichtig Harmonie für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens ist. Und dies über die unterschiedlichen Altersgruppen der Belegschaft hinweg.

Hier greifen zwei Themen ineinander: das Betriebsklima und der Wissenstransfer. Diese beiden Themen werden wir anschließend aufgreifen.

Ein wichtiger Faktor fürs Betriebsklima ist die sogenannte „Atmosphärische Intelligenz“.

Damit beschreiben wir jene Facette eines Mitarbeiters, die für die Harmonie „Erzeugung“ in seinem Umfeld mitverantwortlich ist.

In einem vor kurzem gehaltenen Vortrag (siehe Link: http://www.thinksimple.de/news) hat Herr Raimund Schöll diesen Punkt beleuchtet und den kausalen Zusammenhang mit der Produktivität bildlich dargestellt.

Demnach ist eine gute betriebliche Atmosphäre notwendig, aber nicht hinreichend für mehr Produktivität, d.h. für den wirtschaftlichen Erfolg. Was aber ist Atmosphäre und wer erzeugt sie? Wie kann man eine positive Atmosphäre schaffen und dies trotz des wachsenden Leistungsdrucks? Patentlösungen liegen nicht vor. Allgemein gültige Vorschläge wohl: Werteorientierung. Dieses Thema haben wir bereits in einem früheren Blog (“Brauchen wir noch Werte in der digitalen Welt?” vom 21. März 2011) aufgegriffen. Daher sei hier auf diesen Blogbeitrag verwiesen.

Zum zweiten Thema dieses Blogs: Wissenstransfer. Bei einer Verkürzung der Halbwertzeit des Wissens ist der innerbetriebliche generationsübergreifende Wissenstransfer ein entscheidender Erfolgsfaktor für ein modernes Unternehmen. Wesentliche Elemente der Wissensbasis können so verbreitet und für die Zukunft gesichert werden.

In diesem Punkt haben wir in unserem Unternehmen Expertise aufgebaut und setzen diese in Kundenprojekten bzw. Vorträgen ein, um den Umgang mit Wissen zu verbessern. Es ist nicht damit getan, HW oder SW- Lösungen für den Wissenstransfer zu verwenden. Wie die Mitarbeiter untereinander wertvolles Wissen austauschen, entscheidet darüber, ob das Wissen nach Veränderungen durch Fluktuation oder Ruhestand noch im Unternehmen nutzbar bleibt oder nicht.

Vor Jahren machte der Satz, der Werner von Siemens zugeschrieben wird, die Runde: „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß!“

Viel Wissen und Expertise wird extern eingekauft, obwohl es firmenintern vorhanden wäre.

Zur Sicherung des Unternehmenserfolgs müssten alle „zusammenhalten“ und verfügbares Wissen miteinander austauschen. Nur so kann eine stabile Wissensbasis geschaffen werden. Gleichzeitig schafft der Austausch aktuellen Erfahrungswissens die Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen.

Wo man früher auf Stäbe oder Abteilungen zurückgreifen konnte, sind heute nur einzelne Mitarbeiter vorhanden. Diese müssen jedoch das Wissen aller in sich vereinigen. Wie? Durch einen geschickten Umgang mit Wissen. Das Wissen muss situativ abrufbar sein. Nur so kann eine Firma erfolgreich agieren.

Deshalb ist einer unserer Leitsätze: „Wissen ist heute nur in Köpfen – außerhalb ist es Information!“ Damit unterstreichen wir die Rolle des Wissensträgers Mensch sowie die Bedeutung passender Kommunikationswege für erfolgreichen Wissensaustausch.

Ist dies die Quadratur des Kreises? Eigentlich ja. Wenige Mitarbeiter, hohe Wissenskonzentration und zugleich keine Mitarbeiterabhängigkeit? Eine Patentlösung liegt nicht vor. Wir wüssten jedoch einige Lösungen…

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Dr. Karl de Molina
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Über Arbeitsleistung lässt sich bei Wikipedia folgende Definition lesen: „Arbeitsleistung bezeichnet in der Ökonomie das Ergebnis einer zielgerichteten Anstrengung pro Zeiteinheit bei bestimmter Arbeitsqualität“.

Diese Definition finde ich sehr gut, weil sie vier Komponenten beinhaltet: Zielorientierung, Anstrengung, Zeit und Qualität.

Worum geht es uns hier? Wir möchten den Spruch „der Strom kommt von der Steckdose“ auch auf die Arbeitswelt anwenden. Hier würde dann der Spruch lauten: „Das Gehalt kommt vom Geldautomaten“.

Das Gehalt wird vom Arbeitgeber bezahlt (und nicht vom Geldautomaten). Dafür liefert der Arbeitnehmer eine Leistung, die über die reine Anwesenheit hinausgeht. Arbeitsleistung bedeutet, einen zeit- und qualitätsgerechten Arbeitsinhalt erbringen und zwar profitabel.

Warum immer diese Betonung auf die Leistung, auf die Arbeit, auf die Profitabilität? Ganz einfach. Wir leben mit einem hohen Lebensstandard und wir arbeiten in größeren Unternehmen. Der Bezug zur Leistung ist gerade in größeren Unternehmen teilweise verloren gegangen. Wer steuert die Gewinne in Ihrem Unternehmen bei? Kennen Sie die Leistungsträger?

In Unternehmen ab 50 Mitarbeitern lässt sich die Frage nicht so einfach beantworten. Wir möchten hier gerade diesen Blick schärfen. Wir möchten hier auf die Verantwortung eines jeden Einzelnen appellieren.

Klar ist: Nicht jeder kann die gleiche Leistung erbringen. Dafür sind verschiedene Entlohnungsstufen vorhanden. Die Leistung muss sich lohnen. Dieser Spruch wird (fast) ausschließlich auf die Arbeitnehmer angewandt. Ich würde gern diesen Spruch dahingehend erweitern, dass auch der Arbeitgeber dies sagen könnte: Es lohnt sich, den oder die zu beschäftigen.

Ein Arbeitgeber hatte vor Jahren einen Spruch geprägt (siehe http://www.amazon.de/Fromm-und-erfolgreich-Werteorientierte-Unternehmensf%C3%BChrung/dp/images/3451275198) Jeder Mitarbeiter darf soviel verdienen, wie er/sie will. Er / sie darf aber nicht kosten. Ein Arbeitnehmer wird in der Regel deswegen eingestellt, weil er mehr erbringt als er kostet. D.h. er / sie wird gewinnbringend eingesetzt.

Wenn man sich diese einfache Regel vor Augen führt, dann ist eine Verständigung mit dem Arbeitgeber bzw. Arbeitgebervertreter leichter.

Als ich zu Beginn meiner Karriere über den ersten Arbeitgeber schimpfte, sagte mir ein Bekannter: Ich solle einfach etwas mehr arbeiten. Ich habe ihn am Anfang nicht verstanden. Er hatte Recht. Wir müssen schlichtweg die Sichtrichtung ändern. Wer nur auf seine Befindlichkeit schaut, wird kurz oder lang unzufrieden. Wer etwas mehr aus der Sicht des Arbeitgebers die Dinge schaut, hat in der Regel weniger Probleme.

Wir plädieren für eine leistungsbezogene Entlohnung und weniger für eine senioritäts- und bildungsabhängige Bezahlung. Schwierig? Ja. Besonders in größeren Unternehmen.

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Dr. Karl de Molina
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Herr Ralph Alex, Redakteur der renommierten Automobilzeitschrift Auto Motor Sport, beschreibt in seinem Artikel „Schleich Dich“, wie er durch Langsamfahrer genervt wird.

Das Gefühl, von anderen Autofahrern ausgebremst zu werden, hat fast jeder von uns. Insbesondere dann, wenn wir es eilig haben.

Der Schilderung nach geht es Herrn Alex nicht darum, ein vorläufiges Phänomen anzuprangern, sondern einen Dauerzustand aufzugreifen.

Ist Autofahren ein isolierter Vorgang oder vielmehr ein Puzzelstück im Leben eines Menschen?

Wir meinen –und so greifen wir dieses Thema in diesem Blog auf- Arbeit, Autofahren sind zwei Facetten, die zusammen gehören: Wer langsam fährt, arbeitet langsam. Soweit die These. Es mag Ausnahmen geben. Unserer Erfahrung nach gehören beide Aktivitäten zusammen und deswegen greifen wir diesen Artikel von Herrn Alex auf.

Wir zitieren einen weiteren Satz von Herrn Alex: „Langsam, aber sicher sorgen die Schleicher auf Deutschlands Straßen für ein drängendes Problem“. Beschränkt sich dieses Phänomen auf die Straßen, oder taucht dieses Ereignis auf in deutschen Unternehmen auf?

Langsamfahrer produzieren Staus auf der Straße und Langsamarbeiter verursachen Staus in den Unternehmen. Staus sind Produktivitätskiller. Sie bremsen die Vorgänge, die Prozesse. Sie verteuern die Produktentwicklung, die Produktion, den Vertrieb. Sie reduzieren den Umsatz, den Gewinn und gefährden die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Wenn die Auswirkung dieser Staus so dramatisch ist, sollte man dann diese Staus in den Unternehmen schleunigst abstellen, oder?

Staus in den Straßen, in den Unternehmen werden immer von Menschen produziert, denen an Gespür für die Fahr- und Arbeitsgeschwindigkeit fehlt. Wenn Sie diese Menschen mit dem produzierten Stau konfrontieren, werden Sie feststellen, dass sie sich im Recht fühlen. Ja, ihrer Meinung nach machen sie es richtig. Nur die anderen, sie agieren viel zu schnell, sie riskieren zu viel, die Arbeitsqualität stimmt nicht.

Das heißt, wir stoßen auf eine Charakterfrage, auf eine Weltanschauung. Mit warmen Worten kommen sie hier nicht weit.

Während es auf den deutschen Straßen keine Fahrspuren für Langsamfahrer gibt, könnten Sie diese in Ihrem Unternehmen einrichten. Stauproduzenten sollten da arbeiten, wo sie die anderen nicht ausbremsen. Dies ist die Aufgabe einer Führungskraft, eines Unternehmers.

Ist diese jedoch die einzige Lösung? Ganz klar: Nein! Langsamarbeiter lassen sich in ihren Arbeitskompetenzen weiter entwickeln. Dafür gibt es spezialisierte Unternehmen, die die Arbeitsproduktivität von Mitarbeitern messen und erhöhen helfen.

Wir empfehlen diesen zweiten Weg: der Mitarbeiter hat mehr davon und das Unternehmen auch: Sowohl kurzfristig wie längerfristig.

Wir freuen uns auf die neue staufrei Zeit in den Unternehmen und auf den deutschen Straßen.

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Dr. Karl de Molina
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In seinem Beitrag über die „Zukunft der Arbeit“ (Link:http://www.thinksimple.de/beitrag-nr–1.83.0.html) schildert Prof. Walter Simon, wie sich die Arbeitsform und der Arbeitsinhalt in den letzten 50 Jahren gewandelt haben. Wir steuern auf eine mobile, digitale Arbeitswelt zu. Diese sprengt die früheren Grenzen von Raum und Zeit. Arbeiten war früher nur beim Arbeitgeber und zu Bürozeiten möglich. Und heute? Arbeiten ist dank Notebook und Smartphone immer und fast überall möglich.

Für uns stellt sich die Frage, ob damit die alten Werte wie Pünktlichkeit, Sauberkeit, Zuverlässigkeit passé sind? Oder gewinnen vielmehr neue Werte an Bedeutung.

Kürzlich machte das Wort „Plagiat“ die Runde. Plagiate verstoßen u.a. gegen die Ehrlichkeit und diese scheint mir gerade für die moderne Arbeitwelt von großer Bedeutung; sogar von größerer Bedeutung als früher. Warum? Wenn ich stemple, wenn man Chef im gleichen Raum sitzt, wenn meine Arbeit in Ordner (analog) abgelegt wird, ist eine natürliche Kontrolle gegeben. Und so war es früher. Wenn ich aber heute zu Hause oder unterwegs arbeite. Wer kontrolliert mich da? Hier ist Ehrlichkeit geboten. Auch beim Thema Datenschutz und „virtuelle Identität“ ist Ehrlichkeit erforderlich. Allein die Tatsache, dass die Dateien fast ausschließlich digital vorliegen und wir über USB-Stick die Dateien aus der Firma unerkannt wegschaffen können, zeigt wie wichtig, Ehrlichkeit im digitalen Zeitalter ist. Die Kontrolle vom Werkschutz greift hier nicht mehr. Videokameras schauen ins Leere.

Eng mit der Ehrlichkeit ist das Vertrauen verwoben. Vertrauen ist die Basis jeglichen Zusammenarbeitens. Und insbesondere im mobilen Zeitalter. Es stellt sich jedoch die Frage, sind wir heute besser als früher, dass wir mehr Vertrauen untereinander haben? Besser sind wir mit Sicherheit nicht und trotzdem: Wir haben eine neue Arbeitskultur, wo das Vertrauen eine größere Rolle spielt als früher. Heute sind weniger Menschen für mehr Umsatz verantwortlich. Die Bedeutung eines einzigen Mitarbeiters ist viel größer. Und dies funktioniert ohne Vertrauen schlecht.

Vertrauen ist gut, Kontrolle… Die mobile Arbeit, die räumlich und zeitlich ungebundene Arbeit ist auch deswegen möglich, weil die digitale Arbeit immer ein „Logfile“ mit sich schleppt. Ein „Backtracen“ eines jeglichen Vorgangs auf dem Rechner, am Telefon ist ein Kinderspiel.

Die moderne, digitale Arbeitswelt ist ohne den Begriff Menschenwürde für mich undenkbar.

War die Menschenwürde früher nicht so bedeutend? Doch. Sie rückt nur heute stärker in den Vordergrund. Wir haben durch die Reisetätigkeit, durch die Information über andere Länder eine andere Einschätzung unserer Mitmenschen. Langsam sickert durch, dass nicht der Reisepass die Menschenwürde definiert.

Die moderne Welt ist offener. Wir konkurrieren mit fernen Ländern. Unsere Kollegen sind in Afrika, in Südamerika etc. Dies erfordert ein neues Menschenbild. Sonst ist eine Zusammenarbeit nicht möglich.

Ein weiterer Wert ist die Verantwortung: Wo früher 10 Menschen arbeiteten, arbeitet hier nur einer. Er trägt die Verantwortung für 10, d.h. die Verantwortung ist heute um Faktor „10“ größer. Denken wir an das aktuelle Beispiel mit dem Kernreaktor in Fukushima. Die gute oder schlechte Arbeit von wenigen Menschen kann über das Wohl oder Weh vieler Millionen von Menschen entscheiden. Durch die aktuellen Informationsmittel sind Vorgänge absolut transparent. Die Verantwortung ist größer und diese liegt offen dar.

Ein moderner Arbeitsplatz setzt viel Freiheit voraus. Die Ausübung der Freiheit ist nur möglich, wo Ehrlichkeit, Vertrauen und Verantwortung vorhanden sind. Ansonsten kann nur Kontrolle herrschen. Und diese schließt die Freiheit aus.

Wenn wir Kreativität und Initiative von unseren Mitarbeitern einfordern, dann müssen wir die Rahmenbedingungen hierfür schaffen. Dies setzt die Freiheit voraus und diese hängt mit den o.g. Werten (Tugenden) zusammen. Allen voran mit dem Vertrauen.

Braucht die mobile, digitale Welt noch Werte? Ja und zwar in noch größerem Umfang als früher. Diese Werte sind für den Erfolg eines Unternehmens maßgeblich wie Herr Gregor Schönborn von deep white bestätigen würde.

ThinkSimple möchte die neue werteorientierte Arbeitskultur weiterentwickeln. Die wichtigsten Werte haben wir aufgezählt: Ehrlichkeit, Vertrauen, Menschenwert, Verantwort und Freiheit.

Wir sind offen für Anregungen und Hilfe, um diese neue Arbeitskultur zeitnah peu à peu einzuführen.

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Dr. Karl de Molina

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Mails haben unsere Arbeit seit den letzten Dekaden des vorigen Jahrhunderts grundlegend verändert. Sie sind heute nicht mehr wegzudenken.

Persönlich schätze ich auf mindestens auf 4 Stunden die tägliche Zeiteinsparung durch die E-Mails. Einige Vorgänge sind erst durch die E-Mails erst möglich geworden: Austausch von Originaldokumenten zur weiteren Bearbeitung z.B. Worddateien.

Es gibt keine Erfindung, keine Innovation, die nur positive Seiten hat. So ist es auch mit den E-Mails. Jeder von uns könnte negative Erfahrungen mit den E-Mails aufzählen: Spam, überzählige Mails von Kollegen, schlecht formulierte E-Mails, Gefahr von Viren.

In einem Artikel in den VDI Nachrichten wird auf einen weiteren Nachteil der E-Mails hingewiesen: auf die Passivität. Chris Löwer beschreibt im Artikel „Mails in Massen machen passiv“ einige negative Effekte der E-Mails. In diesem Artikel werden Berater für den E-Mail Verkehr zitiert, die zahlreiche Spielregeln aufstellen: Eindeutigkeit der Formulierung, kein Ping-Pong-Verkehr erzeugen, keine Abhängigkeit entwickeln, Mailfreie Zeiten einrichten etc. Und einige dieser Berater weisen auf die Gefahr hin, dass E-Mails die Mitarbeiter passiv machen können, weil diese auf Anweisungen über E-Mail warten.

Beim Umgang mit E-Mails -wie überall- gehören eine Portion gesunder Menschenverstand und Selbstreflexion.

Mails dienen der Offline Kommunikation. Diese werden zu einem für den Verfasser passenden Zeitpunkt geschrieben und werden vom Empfänger dann gelesen, wenn dieser Zeit hat. Online Kommunikationsmittel wie ein Telefonat, eine Besprechung bedürfen der zeitlichen Abstimmung. Bei Besprechungen ist sogar eine räumliche Abstimmung notwendig. Offline Kommunikationsmittel bedürfen weder der zeitlichen noch der räumlichen Abstimmung. Das macht ihr Charme aus.

Für den Umgang mit E-Mails plädiere ich weniger für unternehmensweite Regelungen als vielmehr für den Einsatz des gesunden Menschenverstands. Dass ich mit einem Kollegen im gleichen Zimmer nicht über E-Mail kommuniziere, versteht sich von selbst. Es sei denn, ich muss ihm/ihr einen Vorgang oder eine Information weiterleiten.

Daher plädiere ich vielmehr für eine Kultur der Kommunikation im Unternehmen und dazu gehört sicherlich auch eine E-Mail Kultur. Diese ist eine Untermenge der gesamten Kultur der Kommunikation. Hierin gehören Themen wie Ton, Wortwahl, Respekt, Wahl des geeigneten Mittels und der passenden Form. Z.B. wie, wo und wann spreche ich den Kollegen an? In der Kantine, zwischendurch oder in einem geschlossenen Raum?

In unserem Unternehmen haben wir deswegen einen Experten für Kommunikation. Er gibt uns die richtigen Ratschläge wie wir miteinander kommunizieren sollen. Darunter fallen die E-Mails. Und hier nicht nur die Handhabung wie im VDI Artikel, sondern auch der Inhalt. Dieser ist m. E. noch wichtiger als die reine Handhabung.

Die Kultur der Kommunikation ist wiederum eine Untermenge der Arbeitskultur einer Firma. Und diese prägt in großem Maße die Arbeitsatmosphäre, d.h. das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Wir plädieren dafür, das Thema „E-Mail Verkehr“ im globalen Kontext der Arbeits- und Kommunikationskultur eines Unternehmens zu betrachten.

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Dr. Karl de Molina
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Vom Umgang mit Stimmungen und Atmosphären im Unternehmen

Als Manager, Vorgesetzter oder Unternehmer haben Sie es vielleicht auch schon so erlebt. Sie kommen eines Morgens in den Betrieb und irgendwie ist die Atmosphäre anders als am Vortag. Die Mienen der Mitarbeiter, die gestern noch freudig aussahen, haben sich verfinstert. Auch der allgemeine Tonfall und die Körpersprache vermitteln eine getrübte Stimmung. Solche atmosphärischen Störungen oder Stimmungswechsel gehören in Unternehmen beinahe zur Tagesordnung. Auslöser können kleine alltägliche Führungsfehler und Kommunikationsversäumisse sein oder nur dumme Gerüchte und unerwartete Ereignisse.

Handlungsbedarf besteht, wenn negative Atmosphären sich als „Dunstkreise“ dauerhaft im Unternehmen festsetzen oder allzu schnell und launisch wechseln. Hier sollten Unternehmen Atmosphäre als Phänomen nutzen, um das Betriebsklima zu verbessern. Denn störende Atmosphären können auch als Diagnose-Instrument dienen, um herauszufinden, wo genau es im Getriebe gerade knirscht. Führungskräfte erfahren über dieses „Frühwarngerät“ sehr schnell, dass etwas nicht mehr funktioniert wie bisher oder gar verändert werden muss – oft noch lange bevor das Kind in den Brunnen fällt.

Negative oder labile Stimmungen sind zudem teuer. Laut Experten der Emotionsforschung kostet allein der Faktor Angst Deutschlands Unternehmen bis zu 100 Milliarden Euro jährlich (vgl. Panse/Stegmann, 2004). Leider wird über Atmosphären oft wie über einen äußeren Sachverhalt oder Gegenstand geredet. Tatsächlich erzeugen Mitarbeiter und ganze Organisationseinheiten meist unabsichtlich, aber dennoch interaktiv selbst ihre Klimabedingungen. Unbestritten ist auch: Chefs und Chefinnen sind wegen ihrer Funktion atmosphärisch wirkmächtiger als andere. Was kann also speziell von Managementseite für das Binnenklima getan werden? Wichtig ist, mit den Mitarbeitern nicht nur über „hard facts“ wie Zahlen, Daten und Fakten zu sprechen, sondern die „soft facts“ ebenfalls zu berücksichtigen. Atmosphärisch intelligente Organisationen nutzen zudem Team-Workshops oder Großgruppenmethoden wie World Café oder Open Space für einen klärenden Blick auf interne Prozesse. Hilfreich ist auch, die Mitarbeiter durch Personalentwicklungsmaßnahmen hin und wieder von außen konstruktiv anzuregen. Das kann über ein pfiffig inszeniertes Unternehmenstheater geschehen oder durch Methoden des Management-Coachings. Zu guter Letzt hängt Atmosphäre davon ab, wie sehr sich Führungskräfte um eine gute Binnen-Atmosphäre bei sich selbst bemühen. Wer gut für sich selbst sorgt, hat auch gute Aussichten sein Umfeld positiv mitzureißen.

Raimund Schöll

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Wenn ich etwas sehe oder lese, versuche ich eine Lehre daraus zu ziehen. Und so gehe ich auch an die Formel 1 Rennen ran.

Als Autoingenieur interessiert mich, welche neue Technologien Verwendung finden. Wie werden die Autos fahrwerksseitig, aerodynamisch optimiert? Mich fasziniert z.B., dass ein 10 Zylindermotor der Formel 1 soviel wiegt wie ein 3 Zylinder Seriendieselmotor.

Ich genieße und erstaune über die Leistungsdaten: Querbeschleunigung, Bremsbeschleunigung etc.

Nur eins verstehe ich nicht: Warum lernen wir so wenig daraus? Was meine ich? Ich kenne keinen Menschen, der sich durch ein Formel 1 Rennen angespornt fühlt, schneller und besser zu arbeiten.

Wir sehen Autos mit nur 500 Kg (einschließlich Fahrer!). Wir sehen, dass nur der Schnellste gewinnt. Wir sehen wie sich die Fahrer, die Mechaniker, das ganze Team anstrengen. Und wir… wir bleiben passiv.

Könnten wir in unserem Arbeitsstil etwas „abspecken“? Unsere Tätigkeiten auf das Wesentliche reduzieren. Unsere Straßenautos wiegen deutlich über 1 Tonne. Ein Formel 1 Auto gerade die Hälfte bis ein Drittel oder gar ein Viertel davon. Könnte es sein, dass auch unsere Arbeit –wie unsere Autos- überbordend ist?

Zu viel Gewicht bedeutet weniger Geschwindigkeit. Und das Spiel mit der Geschwindigkeit lohnt sich. Ein Formel 1 Fahrer verdient ordentlich. Michael Schumacher hat es auf ein Vermögen von 0,6 Milliarden gebracht.

Wird jedoch die Geschwindigkeit in unseren Unternehmen belohnt? Wäre nicht hier ein neue Denke notwendig? Ich möchte, dass auch in der Arbeit das Schnellsein honoriert wird. Produktivität muss attraktiv sein. Nur so bleiben wir wettbewerbsfähig. Dafür haben wir unser Unternehmen gegründet.

Wir Menschen suchen Anerkennung. Wenn wir diese über die Arbeitsgeschwindigkeit erhalten, dann werden wir dazu neigen, schneller zu sein. Dadurch könnten wir die Produktivität in unserer Gesellschaft steigern. Das schöne dabei ist, dass wir dadurch auch die Lebensqualität verbessern.

Mehr davon in einem späteren Blog.

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Dr. Karl de Molina
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Das Wort „Plagiate“ ist seit einer Woche in aller Munde. Bei Twitter wird als aktuelles Schlagwort geführt.

Was ist am Plagiat so verwerflich, werde ich immer gefragt. Auch andere tun das, höre ich häufig.

Bin ich penibel, ticke ich anders oder liege ich einfach richtig?

Um auf diese Bemerkungen zu antworten, brauche ich nur auf den Begriff „werteorientiert Arbeitskultur“ zu schauen.

Arbeitskultur ist ein Gut, ein Wert, der unserem Tun einen Sinn, einen Gehalt gibt. In unserem Fall geht es um die Frage, wie gehen wir mit dem geistigen Eigentum anderer um?

Wie soll man hier ein Plagiat einordnen?
Ich zitiere Wikipedia: „Ein Plagiat (von lat. plagium, „Menschenraub“) ist die Vorlage fremden geistigen Eigentums bzw. eines fremden Werkes als eigenes Werk oder als Teil eines eigenen Werkes. Dies kann sich auf eine wortwörtliche Übernahme, eine Bearbeitung, oder auch die Darstellung von Ideen oder Argumenten beziehen“.

Wie ist das Plagiat von Herrn zu Guttenberg einzuordnen? Sofern wir über den genauen Hergang informiert sind, hat er sich parlamentarischer Dienste bedient, die ihm Texte geliefert haben. Wir wissen (bislang) nicht, wie der Auftrag lautete: besorgen Sie mir Literaturstellen oder vielmehr entwerfen Sie mir bitte Texte (für meine privaten Zwecke). Allein dies ist schon ein Amtsmissbrauch.

In beiden Fällen, Literaturstellen oder Texte, handelt es sich um fremde Textquellen, die der Herr zu Guttenberg in seine Dissertation ohne Quellenangabe eingebaut hat (einbauen lassen?).

Die Begründung seiner Vorgehensweise muss man sich auf der Zunge zergehen lassen. Ich zitiere seiner Aussage vor dem Parlament (Videoaufzeichnung im Spiegel Online vom 23.02.2011): „…ich (K.T. zu Guttenberg) habe die Quadratur des Kreises versucht…“ Dann müssen Familie, Job als Abgeordnete herhalten, um die „Makulatur“ seiner Dissertation zu begründen.

Für die Bewertung der Arbeitskultur eines skandalösen Plagiats dieses Ausmaßes ist neben der Tatsache wie dieses zustande kam auch die Frage, wie man es nachträglich zu rechtfertigen versucht. Rechtfertigen ist das falsche Wort. Vertuschen wäre die bessere Wahl. Noch vor einer Woche hat Herr zu Guttenberg das Wort „abstrus“ verwendet.

Ich Sinne einer werteorientierten Arbeitskultur wären hier arbeitsrechtliche Konsequenzen für Herrn zu Guttenberg mehr als angebracht. Die Opposition fordert sie. Sie auch?

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Dr. Karl de Molina
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“Wir haben keine Zeit zu verlieren. Angesichts der Branchenkrise stehen wir vor großen Herausforderungen, haben andererseits aber auch große Chancen”, sagte Personalvorstand Horst Neumann gegenüber der Nachrichtenagentur dpa in Wolfsburg. “Wir wollen bei der Produktivität auch im indirekten Bereich im weltweiten Vergleich aufs Treppchen”, sagte Neumann. “Da können wir noch flexibler, schneller und wirtschaftlicher werden. Hier ist ein großes Potenzial, denn Entwicklung, Vertrieb und die anderen indirekten Bereiche machen die Hälfte der Belegschaft aus. Wir wollen die Produktivität in den nächsten Jahren jährlich um 10 Prozent steigern. Bislang liegen wir eher bei 5 Prozent.”
Bei einer jährlichen Kostensteigerung in den Posten Personal-, Beschaffungs- und Personalkosten braucht jedes Unternehmen ein gesundes Maß an Produktivitätssteigerung. Dieses muss zwischen 5 und 10% liegen, damit die Ertragsseite nicht gefährdet ist.

Dieses ist auch das Credo von ThinkSimple. Wir verbinden Produktivität durchaus mit Lebensqualität. Mehr Umsatz, mehr Ertrag, weniger Stress, weniger Krankenstand sind durchaus Komponenten der Lebensqualität der Mitarbeiter und auch der Gesellschafter.

Warum tun wir uns dann so schwer in Deutschland zu akzeptieren, dass wir mehr Produktivität brauchen? Warum ist dieser Begriff (noch) nicht „saloonfähig“?

In Amerika ist dies anders. Ich zitiere: „Europäer haben eine gewisse Aversion gegen Effizienz in ihrem Privatleben, weil sie ein instrumenteller Wert ist. Sie macht maschinelle wie menschliche Aktivität gleichermaßen zu Faktoren der Maximierung von Output“ (Jeremy Rifkin, „der Europäische Traum“, Vision einer leisen Supermacht, Seite 132, campus, 2004).

Dies könnte ein Erklärungsmuster sein.

Wir plädieren für ein positives Verhältnis zum Thema Produktivität als Mittel zum Zweck. Welchen: wie gesagt, Lebensqualität. Aber nicht nur dies, ein Mittel für eine bessere Arbeitskultur. Hier ist dann nicht nur Arbeitsproduktivität im Sinne von Ergebnisorientierung sondern von Team- und Werteorientierung gemeint. Letztere stellen eine Erweiterung der üblichen Arbeitsmethodik, zur mechanischen Arbeitsmethodik, dar.

Nur wenn die Arbeitsproduktivität aus Ergebnis-, Team- und Werteorientierung besteht, kann sie nachhaltig, systemisch sein und dem Menschen gerecht werden.

In späteren Blogs und Beiträgen (http://thinksimple.de/einfuehrung.7.0.html) werden wir auf diese drei Dimensionen der Arbeitsproduktivität ausführlich eingehen. Hier seien sie nur erwähnt.

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Dr. Karl de Molina
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