Arbeitsproduktivität

Bei der Vorbereitung eines Seminars über Komplexitätsreduktion kam mir in den Sinn, wir könnten auch das Mikado-Spiel verwenden, um spielerisch den Sinn der Einfachheit zu erklären.

Im Modul „Einfachheit“ geht es darum, zu erkennen, dass mit wenigen Terminen, Meetings, Telefonaten, E-Mails, Reports unser Arbeitspensum erledigt werden kann.

In diesem Zusammenhang habe ich den Begriff der „operativen Faulheit“ geprägt. Operative Faulheit ist die Kunst, die operative Tätigkeit auf ein Minimum zu reduzieren, und zwar durch Vorausplanung und Kreativität.

Beim Mikado-Spiel geht es darum, Stäbchen aus dem Haufen zu entfernen, ohne dass die anderen Stäbchen bewegt werden. Bei der Vereinfachung unserer Arbeit geht es auch um dasselbe: die Anzahl der Termine, Meetings usw. zu reduzieren, ohne dass die Qualität und Wirkung unserer Arbeit darunter leidet. Es geht um das Weglassen.

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“Ich gehe jeden Abend um 17.30 Uhr nach Hause, um mit den Kindern zu essen. Es kommt darauf an, was Du schaffst und nicht wie lange Du da bist“, Sheryl Sandberg, Geschäftsführerin, Facebook.

Im neuen Berufsjargon würden wir Frau Sandberg als Vertreterin einer neuen Arbeitsgeneration nennen: Die „Smart Worker“.

Ludwig Bauer ist CEO & Founder eines mittelständischen Unternehmens der IKT Branche. Ludwig wartet heute auf seine Familie im Empfangsbereich seiner Firma. Die Familie verspätet sich um 10 Minuten. Während der Wartezeit reserviert Ludwig mit seinem Tablet-PC einen Tisch in seinem Lieblingsrestaurant, wohin er mit seiner Familie gleich hin fahren wird. Er begrüßt während dieser Zeit alle Mitarbeiter, die vorbei gehen. Ludwig wirkt ruhig, ausgeglichen, nicht verärgert, obwohl er warten muss.

Warum erzähle ich Ihnen so einen Schmarrn mit dem Ludwig? Was macht Ludwig anders als der Durchschnittsbürger?

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Im Buch „Die Macht der Gewohnheiten – Warum wir tun, was wir tun“ beschreibt Charles Duhigg (Berlin Verlag, 2013) die Bedeutung der Gewohnheiten im Allgemeinen und der Schlüsselgewohnheiten ins Besondere.

 Duhiggs Schlüsselgewohnheiten stellen eine perfekte Ergänzung zu den von Prof. Walter Simon propagierten „Schlüsselqualifikationen“ (Persönlichkeitsmodelle und –tests, Gabal, 2006) und von ThinkSimple lancierten „Arbeitskompetenzen“.

Gewohnheiten prägen unseren Alltag in einer sehr unbewussten Form. Man könnte es so formulieren: Unser Leben ist eine „Einanderreihung“ von Gewohnheiten: Wie wir morgens aufstehen, uns zurechtmachen, frühstücken, das Auto wegparken und losfahren, einparken, mit der Arbeit anfangen usw.

 „Ein Forscher der Duke University fand 2006 heraus, dass 40% unserer täglichen Handlungen nicht auf bewussten Entscheidungen beruhen, sondern Gewohnheiten sind“

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„Nur ein geringer Teil der deutschen Arbeitnehmer weist eine hohe emotionale Bindung an den Arbeitgeber auf: Lediglich 16 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind bereit, sich freiwillig für die Ziele ihrer Firma einzusetzen. 67 Prozent leisten Dienst nach Vorschrift und 17 Prozent sind emotional ungebunden und haben innerlich bereits gekündigt“, so da Gallup Engagement Index 2013, die am 31.03.2014 der Presse vorgestellt wurde.

Vor diesem Hintergrund muss eine neuartige Arbeitsmethode erst bei der Motivation und Sinnhaftigkeit der Tätigkeit anfangen und daraus ein Konzept entwickeln, wie aus dieser Motivation eine produktive Herangehensweise abgeleitet werden kann.

Seit den neunziger Jahren des vorigen Jahrhunderts sind viele Arbeitsmethoden propagiert worden: Seiwert (Simplify your Life), Kurz (TEMP), Geiger (Zeitmanagement 3.0). Diese beschränken sich auf die Arbeitsorganisation und reduzieren den Menschen ausschließlich auf einen Zeitplaner und Gegenstandsordner am Arbeitsplatz. Dafür werden die Anwender der Methode mit unzähligen Regeln beaufschlagt als ob, dies die Lösung aller Probleme wäre. Die Bundesbürgen sind zumeist gut organisiert. Hier ist Abhilfe selten nötig.

Was ist dann die Alternative dazu. Warum ist diese ThinkSimple® Methode anders? Ist anders auch besser?

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Im Buch „Make More, Work Less“ erklärte Frau Jennifer White in einem im Jahre 1999 erschienen Buch wie sich eine effektive und energiesparsame Arbeitsweise gestalten lässt.

Frau White beschreibt sehr ausführlich ihre Vorstellung des „Make More, Work Less“. Diese basiert auf folgenden Merkmalen u.a.:

  • Arbeiten aus den Kompetenzen heraus
  • Konzeptbasiertes und ergebnisorientiertes Handeln
  • Mut zum Risiko
  • Motivation als Arbeitsmotor
  • Vorgänge nicht verschieben
  • Teamwork fördern

Neu sind die Ansätze von Frau White nicht. White vermag jedoch diese einprägsam und wirkungsvoll darzustellen.

Anhand von Checklisten kann der Leser über die eigene Arbeitsweise reflektieren und dann die Konsequenzen daraus ziehen.

Interessant finde ich den Ansatz mit dem „Momentum“. Gemeint ist hier der „Hebelarm“, d.h. wichtige Ereignisse mit Elan und Abstand angehen. Im Klartext, wichtige Ereignisse wie Vorstandssitzungen, Verkaufsgespräche nicht „zwischen Tür und Angel“ abhalten, sondern vielmehr Abstand zu anderen Vorgängen halten und dann mental gut vorbereitet angehen.

Das Konzept von Frau White findet Widerhall in der ThinkSimple® Methode und zwar „ohne Berührung“.

Als wir unsere Methode entwickelt haben, wussten wir nichts von Frau White. Das kompetenzbasierte Handeln ist uns gemeinsam. Wir haben dies jedoch weiterentwickelt und einen Fragebogen hierfür entworfen: www.TS-Index.de

Frau White möchte mehr einen Lifestyle als eine neue Arbeitstechnik vorstellen.

Zusammenfassend: “Work Less, Make More ist about creating an easy, simple and effortless lifestyle”.

Das Buch haben wir rezensiert: http://www.amazon.de/review/RHEQ20WZPTGH5/ref=cm_sw_r_tw_asr_apU-D.10BZAQF

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Dr. Karl de Molina

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In einem Interview beschreibt Marijn Dekkers, Vorstandsvorsitzender der Bayer AG, wie Toptalente ihre Karriere angehen sollten. Dieses Interview erschien in der Ausgabe 12/2011 vom Manager Magazin.

Neu ist der Gedanke nicht. Erst recht wenn man die japanische Kultur kennt. Dass Erfolge nur im Team entstehen, ist bei den Japanern ein Kulturgut. Dies lernte ich bei meiner Zusammenarbeit mit einer japanischen Firma während meiner Doktorarbeit.

Damals wurde mir klar, dass wir in der westlichen Kultur, erst recht in den USA, zum Individualismus neigen. Großartige Erfolge wie bei der Firma Apple werden auf eine Person wie Steve Jobs reduziert. Seine Mitgründer Steve Wozniak und Ronald Wayne werden zu Randfiguren degradiert. Wir suchen immer die Helden.

Sind jetzt Helden gefragt?

Herr Dekkers beschreibt in seinem Interview die Kompetenzen eines Hochbegabten. Dabei geht es zunächst um Fachkompetenz.

Bis vor wenigen Jahren war dies ausschlaggebend bei der Kandidatenauswahl. Heute sind weitere Kompetenzen von Nöten: soziale Kompetenz, personale Kompetenz, aber auch reflexive und aktionale Kompetenzen.

Die Erfolge lassen sich heute selten durch heldenhafte Einzelleistungen. Erfolge sind das Ergebnis vom Teamwork. Und dies ist das Credo von Herrn Dekkers.

Wie sieht Teamwork aus? Welche sind die Voraussetzungen?

Ich möchte Teamwork anhand von einigen Fragen beschreiben:

  • Ich vertrete vorgegebene Entscheidungen, hinter denen ich stehe, vor meinem Team.
  • Ich lege mehr Wert auf das Teamergebnis als auf die persönliche Anerkennung für meine Beiträge.
  • Ich setze mich dafür ein, dass Teamergebnisse auch vom Team vertreten werden.
  • Ich weiß, dass Teams und Teammitglieder auch unterschiedliche emotionale Phasen haben und fange diese auf.
  • Ich nehme Beiträge von allen Teammitgliedern ernst.
  • Ich fördere, dass sich meine Teammitglieder gegenseitig unterstützen.
  • Ich weiß genau, wann ich Entscheidungen im Team besprechen muss oder alleine handeln kann.

Wer sich täglich gemäß diesen Fragen verhält, der / die lebt aus meiner Sicht Teamwork.

Dieser wichtige Aspekt der Arbeit namens Teamwork ist Bestandteil des Fragebogens vom TS-Index® (www.TS-Index.de). Das Teamwork bzw. die Teamorientierung wird im TS-Index® neben weiteren Facetten analysiert und bewertet. So lässt sich feststellen, wie ausgeprägt dieser Aspekt der Arbeitskompetenzen ist und ob eine Weiterentwicklung sinnvoll bzw. von Nöten ist.

„Erfolg geht nur im Team“ gibt die Meinung von Herrn Dekkers und von ThinkSimple wieder.

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Dr. Karl de Molina

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Laut einer Studie von ServiceValue identifizieren sich nur ein Drittel der Führungskräfte und die Hälfte der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen (VDI Nachrichten Nr. 19 / 2011).

Die regelmäßig vom Galupp Institut erhobenen Unternehmensdaten zeigen ein ähnliches Bild. Demnach identifizieren sich nur 13% der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen („Engagement Index Deutschland 2010“, Marco Nink, Gallup GmbH, Berlin, 2011).

Die Liste der Hiobsbotschaften ließe sich beliebig fortsetzen.

Was stimmt mit unserer Arbeitskultur nicht? Was sollten wir ändern?

Laut Galupp 2010 (s.o.) übertragen 42% der Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen nicht identifizieren, ihren Arbeitsstress ins private Leben. Die Konsequenzen sind Familienzwist, Unzufriedenheit auch im privaten Bereich etc.

Gerade diese Gruppe der unzufriedenen Mitarbeiter weist einen höheren Anteil am Burnout Syndrom als zufriedene Mitarbeiter.

Wir sehen am Burnout Syndrom endogene wie exogene Gründe.

Frau Dagmar Siebecke vom Präventionsnetzwerk „Burnon Zentrum“ in Ratingen nennt einige endogene Gründe (VDI Nachrichten Nr. 28 / 2011):

  • Perfektionsanspruch,
  • hohes berufliches Engagement,
  • hohes Kontrollbedürfnis,
  • geringe Delegationsneigung.

Aber auch exogene Gründe spielen hier eine Rolle:

  • Fehlende Anerkennung durch den Vorgesetzten und durch Kollegen,
  • permanente Erreichbarkeit, auch nicht Feierabend,
  • erreichbare Zielvereinbarungen,
  • Verbesserung der Arbeitsstrukturen.

Hier kann eine gute Arbeitskultur dadurch Abhilfe schaffen, indem eine mitarbeiterfreundliche Unternehmenskultur entwickelt und gelebt wird. Und wo die positionsspezifische Mitarbeiterkompetenzen weiterentwickelt werden.

Frau Siebecke stellt die Frage: „Wie mache ich mir selbst Stress?“

Im Klartext, ein Burnout kommt nur dann vor, wenn die endogenen Faktoren die negativen Auswirkungen einer unausgewogenen Arbeitskultur begünstigen.

Neulich präsentierte das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend eine Studie mit dem Titel „Zeit für Familie“. Ausreichende Zeit für die Familie ist der Prüfstein einer nachhaltigen Arbeitskultur. Wenn eine Erwerbstätigkeit die Zeit für die Familie dezimiert, dann ist die Arbeitskultur nicht nachhaltig, weil diese die tragende Säule einer Gesellschaft, nämlich die Familie, in ihren Grundmauern erschüttert. Für ein gedeihliches Zuhause in der Familie sind Ruhe und Zeit erforderlich.

Wir sprechen seit einigen Jahrzehnten vermehrt über Ressourcenschonung. Damit meinen wir vornehmlich den Umgang mit der Natur. Wie sieht es mit der menschlichen Natur aus? Dafür hat man den Begriff „Humanökologie“ eingeführt. Dieser Begriff wird bei uns selten verwendet.

Im Ausland spricht man sehr häufig von „human ecology“. Sollen wir auch bei uns den Begriff stärken ins Visier nehmen?

Mein Fazit: Nur eine nachhaltige Arbeitskultur wird die heutigen Geschäftsmodelle erfolgreich unterstützen können. Burnout Gefährdete oder instabile Familien sind die Folge einer verfehlten Arbeitskultur. An den Wurzeln muss man ansetzen und zwar heute.

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Dr. Karl de Molina

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Unsere Wirtschaft wächst heuer mit über 2.2% nach 3,7% im Jahr 2010. Diese großartige Leistung wird jedoch teuer erkauft.

In der Spiegel Ausgabe Nr. 4 vom 24.1.2011 wurde das Thema „Burnout-Syndrom“ unter dem Titel „Volk der Erschöpften“ behandelt.

Die darin beschriebenen Schicksale sowie die vorgelegten Zahlen zeichnen ein düsteres Bild für die nächsten Jahre in Deutschland, sollten uns keine mutigen Änderungen an unserer Arbeitskultur gelingen.

Auch das Gallup Institut veröffentlichte vor einigen Monaten die Zahlen fürs Jahr 2010. Darin ist zu lesen, dass sich nur 13% der Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren können. Diese sind meistens erfolgreich und leiden weniger unter Stress. Von den restlichen 87% überträgt ein Drittel den Arbeitsstress ins private Leben.

Was stimmt nicht mit unserer Arbeitskultur? Jammern bringt uns nicht weiter. Lösungen sind gefragt.

Die Lösung kann nicht allein von den Arbeitnehmern gezaubert werden. Die Lösung muss aus dem Zusammenspiel Unternehmensleitung, Management und Mitarbeiter kommen.

Nur „gekoppelte“ Unternehmen, d.h. wo Unternehmensleitung und Belegschaft in die gleiche Richtung ziehen, können einen Beitrag leisten. Aber auch die Politik und die Gesellschaft: Familie, Verbände, Gewerkschaften sollten dazu helfen.

Der Sinn und der Zweck der Arbeit muss neu entdeckt werden.

Die Verantwortung der Unternehmer für die Mitarbeiter und die Gesellschaft; aber auch die Verantwortung der Arbeitnehmer gegenüber dem Arbeitgeber müssen weiter entwickelt werden.

Ein Unternehmer aus Süddeutschland sagte einem seiner Mitarbeiter: „Sie können bei uns so viel verdienen wie Sie wollen. Kosten dürfen Sie aber nicht!“. Der Arbeitnehmer muss sein Gehalt verdienen. Dies nenne ich Verantwortung gegenüber dem Arbeitgeber. Dieser muss dafür Sorge tragen, dass das Geschäftsmodell tragfähig ist und damit ein stabiles, lohnendes und konkurrenzfähiges Gehalt möglich ist.

Eine Arbeitskultur funktioniert nur dann richtig, wenn leistungsfähige Menschen ihre Leistung bringen und dafür Sorge tragen, „nichts zu kosten“.

Selbständige kennen das. Selbstragen heißt hier die Devise: „Nicht von anderen leben“. Von anderen leben ist Gift für die Arbeits- und Unternehmenskultur.

Welchen Beitrag kann die Unternehmensproduktivität für die gestresste Arbeitswelt leisten?

Durch eine wettbewerbsfähige Unternehmensproduktivität erwirtschaftet das Unternehmen die nötigen Gewinne. Dies nimmt dem Unternehmer den Druck und zugleich dem Arbeitnehmer. Diese Gewinne ermöglichen ein angemessenes Gehalt und stabilisieren die Arbeitsplätze.

Die Unternehmensproduktivität ist kein Selbstläufer. Dazu gehören gut strukturierte Unternehmensprozesse und kompetente Mitarbeiter.

Die Unternehmensproduktivität ist dabei kein Allheilmittel. Sie kann jedoch einen Beitrag leisten.

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In seinem Artikel „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ propagiert Herr Schmitz in der Ausgabe Nr. 38 der VDI Nachrichten von 2011 die Idee einer Unternehmenskultur der Wertschätzung.

Dem kann ich nur zustimmen. Wir nennen es „Arbeitsproduktivität durch Werteorientierung“. In diesem Fall ist Werteorientierung weiter gefasst als die reine Wertschätzung. Die Werteorientierung enthält ein personales Menschenbild. Darin sind Werte wie Respekt, Vertrauen enthalten. Daraus folgt die Wertschätzung.

Ich würde gern auf das Thema „Erlernbarkeit“ der Wertschätzung eingehen, das im Artikel von Herrn Schmitz behandelt wurde. Darin wird der Abt Stephan Schröer zitiert, wo er die Meinung vertritt, dass junge Führungskräfte die Wertschätzung nicht durch Techniken lernen können. Dies ist insoweit richtig.

Die Wertschätzung kommt aus dem Inneren des Menschen heraus. Sie entspringt einem korrekten Menschenbild heraus. Sie lässt sich schwer lernen. Jede Führungskraft bzw. jeder Mitarbeiter sollte jedoch deren Bedeutung auch fürs eigene Fortkommen schätzen lernen. Es ist eine Frage der gelebten Unternehmenskultur – wie oben erwähnt.

Die Frage lautet jedoch: Wie kann man in ein Unternehmen –groß oder klein- eine Kultur der Wertschätzung implementieren?

Mein Vorschlag wäre eine Mischung aus Vorbild durch die Unternehmensführung und aus Notwendigkeit.

„Vorgaben vorleben“ könnte man die Vorbildfunktion der Unternehmensleitung beschreiben.

Reicht das allein? Ich meine, nicht immer. Ein gewissen „Ruck“ sollte man geben. Z.B. durch Aufnahme dieser Dimension in der Mitarbeiterbeurteilung bzw. in den Fragebogen für das 360 – Feedback.

Wertschätzung ist ein reziproker Vorgang. Wenn eine Führungskraft den Mitarbeitern keine Wertschätzung entgegenbringt, erhält auch sie keine Wertschätzung. Jeder Mensch ist auf Wertschätzung angewiesen, auch eine Führungskraft.

Wie viel Wertschätzung braucht der Mensch? Braucht jeder Mensch die gleiche „Menge“ an Wertschätzung?

Aus Erfahrung wissen wir, dass einige Menschen mehr Wertschätzung brauchen als andere. U.a. auch um ihr Ego zu befriedigen. Hier darf man sich als Führungskraft von solchen Befindlichkeiten nicht abhängig bzw. erpressbar machen.

Auf das richtige Maß an Wertschätzung kommt es an. Erfahrene Führungskräfte wissen wie viel richtig ist und wann zuviel oder zuwenig ist. Wer ist nicht kann, sollte es schnell lernen.

Wie drückt sich die Wertschätzung aus? Z.B. Meinungen respektieren. Allein der Ausdruck verbal oder nichtverbal: „Ich freue mich, dass Sie da sind“. Dies ist gelebte Wertschätzung.

Was eine geeignete Unternehmenskultur bzw. eine gute Arbeitsatmosphäre für die Produktivität bedeutet, hat der Trainer Raimund Schöll in einem Vortrag zusammenfasst: „Leidenschaft, Identifikation, Motivation“. Siehe auch PM unterhttp://tinyurl.com/444s8z8

Fazit: Wertschätzung lohnt sich für jeden. Für den Mitarbeiter, für die Führungskraft, für den Unternehmer. Wer macht den Anfang?

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Vor etlichen Jahren als noch ein Mauer zwischen dem Osten und Westen Europas dastand, erzählte mir ein Freund folgende Begebenheit:

Seine Eltern seien nach dem Krieg aus Ostpreußen ausgewandert, wo sie einen Hof hatten, den sie nach vielen Jahren besuchen wollten.

Meinem Freund fiel bei diesem Besuch auf, dass die staatlichen Äcker miserabel bewirtschaftet waren. Das Gemüse wuchs kümmerlich. Der Acker war in einem desolaten Zustand.

Und dann am Rande des staatlichen Ackers, in der Nähe des Weges, änderte sich das Aussehen des Gemüses zusehends. Hier blühte, wuchs und gedieh das Gemüse ganz anders.

Erstaunt fragte mein Freund den Bauer, wie das wohl so wäre, dass das Gemüse mal hier kümmerlich, mal da prächtig wuchs.

Die Antwort kam wie aus der Pistole geschossen: Hier ist mein Acker, da ist der offizielle Acker.

Viele Unternehmen leiden nun mal darunter, dass sie ihre Mitarbeiter für die Firmenziele nicht zu gewinnen vermögen. Diese Unternehmen sind wirtschaftlich bei weitem weniger erfolgreich als Unternehmen, wo sich Mitarbeiter integriert und verstanden fühlen.

Was lehrt uns der polnische Bauer? Eigennutz ist der beste Motivator.

Wenn es einem Unternehmer gelingt, die Unternehmenskultur so zu definieren, dass das Wohl des Mitarbeiters und des Unternehmens nicht gegensätzlich sondern konform sind, dann haben beide gewonnen.

Die Lehre des polnischen Bauers ist für den Unternehmer, aber auch für den Mitarbeiter bestimmt.

Der Mitarbeiter wird nur dann sein Gehalt und seinen Arbeitsplatz retten können, wenn es dem Unternehmen gut geht. Wenn er nur abseits des Arbeitsplatzes –beim polnischen Bauer am Rande des Ackers- gut arbeitet, dann verliert er womöglich auf die Dauer seinen Arbeitsplatz. Und allein von seinem „Abseits“ Acker kann der polnische Bauer nicht leben. Dies ist nur ein Zubrot.

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