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Führungseigenschaften von Politikern

Politiker*Innen in demokratischen Ländern werden von den Bürger*Innen und von den Medien ständig unter die Lupe genommen und ernten teilweise vernichtende Bewertungen.

Dies haben wir zum Anlass genommen, um eine beispielhafte Analyse der Führungseigenschaften von Politiker*Innen durchzuführen. Als Benchmark haben wir Profile von DAX-Vorständen herangezogen.

Insights ——————————————

  • Erfolgreiche Politiker weisen in den Führungseigenschaften und Kompetenzprofilen ähnliche Werte auf wie erfolgreiche DAX-Vorstände.
  • Nicht erfolgreiche Politiker haben Profile, die sie prinzipiell für eine Führungsrolle disqualifizieren. Enttäuschungen bei den Betroffenen sowie Rücktritte sind die Folge. Um dies zu vermeiden, wäre eine personaldiagnostische Analyse vor der Ernennung zu den politischen Posten sehr zu empfehlen.

Artikel ———————————————-

Timothy A. Judge (2002) hat in einer Studie gezeigt, dass u.a. die Persönlichkeitseigenschaften für den Führungserfolg verantwortlich sind. Allen voran: Offenheit, Extraversion und Gewissenhaftigkeit gepaart mit einer hohen emotionalen Stabilität (d.h. niedriger Neurotizismus).

Im Artikel de Molina (2021-1) haben wir Profile von Führungskräften gezeigt. Diese korrelieren mit den Erkenntnissen von Judge. Nun jetzt stellt sich die Frage: Über welches Profil verfügen Politiker und unterscheiden sich diese von denen der Führungskräfte und Vorständen?

Da es sich eine beispielhafte Untersuchung handelt haben nur 6 Profile von jeder Kohorte herangezogen. Die Inputquellen waren Videos von Reden im Bundestag oder im White House bzw. bei Hauptversammlungen.  

Für die Analyse der Videos haben wir wie 2021 ein KI-basiertes Tool der Firma @retorio.ai verwendet. Möglichkeiten und Grenzen dieses Verfahrens haben wir im Artikel de Molina (2021-2) ausführlich beschrieben.

Eigenschafts- und Kompetenzprofile erfolgreicher Politiker

Im Bild 1 sind die fünf Eigenschaften im Big5-OCEAN-Modell abgebildet. Positiv fällt dabei auf, dass Profile von erfolgreichen Politikern denen von DAX-Vorständen qualitativ ähnlich sind, und sie bestätigen damit die Ergebnisse von Judge und de Molina.

Wir wollten weitere Attribute auswerten, um ein vollständigeres Gesamtbild der Politiker zu gewinnen. Bei einer schnellen Betrachtung im Bild 2 fällt die Ähnlichkeit der Profile von Politikern und Vorständen auf, und dies praktisch in allen Aspekten von sozialer Bindung, über Identifikation mit der Aufgabe bis hin zu Umgang mit anderen Peers.

Aufgrund der Ähnlichkeit haben wir uns dann gefragt: Gelten diese Ergebnisse für alle Politiker oder gibt da Unterschiede unter den Politikern?

Eigenschafts- und Kompetenzprofile nicht erfolgreicher Politiker

Die oben gezeigten Ergebnisse betrafen nur erfolgreiche Politiker (siehe Headerbild). Wir haben deshalb eine Reihe von nicht erfolgreichen und mangels Leistung zurückgetretenen Politikern ausgesucht, und diese nach dem gleichen Verfahren analysiert. Die Unterschiede zu den erfolgreichen Politikern sind dann da.

Im Bild 3 haben eine Gegenüberstellung der Big5-Eigenschaften von erfolgreichen und nicht erfolgreichen Politikern abgebildet.

Die nicht erfolgreichen Politiker zeigen ein umgekehrtes Profil auf: Geringe Offenheit, Gewissenhaftigkeit und Extraversion. Dafür aber hohen Neurotizismus. Nach Judge sind diese Personen prinzipiell für die Führung nicht geeignet. Ihre Erfolglosigkeit und Rücktritte könnten ihren Ursprung in diesen schwachen Eigenschaftsprofilen haben.

Im Bild 4 haben wir dann weitere Attribute beider Gruppen von Politikern dargestellt. Die Unterschiede fallen hier sehr stark aus, gerade in relevanten Aspekten wie soziale Bindung, Teamorientierung, Identifikation mit den Aufgaben, Autonomie usw.

Fazit

Erfolgreiche Politiker weisen in den Führungseigenschaften und Kompetenzprofilen ähnliche Werte auf wie erfolgreiche DAX-Vorstände.

Nicht erfolgreiche Politiker haben Profile, die sie prinzipiell für eine Führungsrolle disqualifizieren. Enttäuschungen bei den Betroffenen sowie Rücktritte sind die Folge. Um dies zu vermeiden, wäre eine personaldiagnostische Analyse vor der Ernennung zu den politischen Posten sehr zu empfehlen. So agiert die Industrie und diese Vorgehensweise hat sich bewährt.

Testverfahren

Diese Analyse haben wir das HR-Tool ThinkSimple+ von @ThinkSimple.io durchgeführt. Für die KI-basierte Auswertung wurde das Tool von @retorio.ai verwendet.

Literatur

Judge T.A. et al (2002) Personality and Leadership: A qualitative and quantitative review, in: Journal of Applied Psychology, 87 (4) 765-780.

de Molina, K.-M. (2021-1) Was macht eine gute Führungskraft aus? Link: https://www.hrjournal.de/was-macht-eine-gute-fuehrungskraft-aus/

de Molina, K.-M. (2021-2) KI-Einsatz in Videointerview: Was geht, was geht nicht? Link: https://www.hrjournal.de/ki-einsatz-in-videointerviews-was-geht-was-geht-nicht/

#ArtificialIntelligence #kuenstlicheIntelligenz #Personaldiagnostik

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Seit Sonntag überschlagen sich die Kommentare über die zurückgetretene Bundministerin Anne Spiegel. Journalisten, Politiker, Fach- und Führungskräfte haben ihr Votum auf Basis ihrer Erfahrungen und Ideologien verfasst. Aus meiner Sicht waren viele zutreffend, andere sehr einseitig.

Hier möchte ich Frau Anne Spiegel arbeitspsychologisch analysieren. Einschränkend muss ich vorschicken, dass die vorliegenden Daten nur eine schnelle Betrachtung zulassen. Die Ergebnisse vermitteln ein Bild, das mit den ergänzenden Informationen von Beobachtern zu korrelieren scheint. Ich möchte diese Analyse als eine Hypothese hinstellen. Kein Votum, kein Gutachten. Eine Plausibilisierung und Validierung sind von Nöten.

Die arbeitspsychologische Analyse basiert auf der Auswertung von Videos von Frau Spiegel mittels künstlicher Intelligenz (KI). Dieses KI-Tool haben im Rahmen von diversen Projekten plausibilisiert (de Molina, 2021).

Im Rahmen von Projekten konnten wir mit der KI drei Arten von Persönlichkeitsprofilen herausarbeiten: High-Performer, Middle-Performer und Low-Performer.

Profile von High-Performern haben praktisch alle DAX-Vorstände, Unicorn-Gründer und erfolgreiche Professionals unabhängig von den Hierarchieebenen.

Als Bundesministerin hatte Frau Spiegel eine Führungsfunktion inne und war zuständig für fast 1.000 Mitarbeitenden. Um in dieser Aufgabe erfolgreich zu sein, wäre es sinnvoll bis notwendig, dass Frau Spiegel über ein Profil als High-Performer verfügt.

Im Bild 1 haben wir einen Vergleich zwischen dem Big5-Profil von Frau Spiegel und dem von DAX-Vorständen dargestellt. Die Unterschiede sind sehr ausgeprägt. Frau Spiegel hat das Profil eines Low-Performers. Das könnte eine erste Erklärung dafür liefern, warum sie überfordert war.

Wir wollen diese Big5-Analyse nicht überbewerten und suchen nach weiteren Hinweisen. Wir werten weitere Attribute aus und sehen, welche weiteren Erkenntnisse wir dabei gewinnen.

Im Bild 2 haben wir eine Kompetenz- und Präferenzanalyse auf KI-Basis dargestellt. Manche Attribute sind sehr prägnant. Gehen wir der Reihe nach.

Frau Spiegel wünscht sich „stabile Arbeitsprozesse“, d.h. eher Routinetätigkeit, keine große Arbeitsvielfalt. Das ist mit einer Führungsfunktion nicht kompatibel. Auch ihr Detailfixierung ist für eine Führungsfunktion nicht geeignet. Dazu kommen mangelnde Autonomie, wenig Teamorientierung und schwachen Umgang mit anderen. Diese Attribute zeichnen ein Bild einer Mitarbeiterin aus der unteren Ebenen, nicht das Bild einer Führungskraft.

Und dann fragt man sich: Ehemann krank, vier Kinder zu Hause und 4 Jobs draußen. Wie lässt sich das erklären? Doch: Ihre Wettbewerbsorientierung, d.h. sie ist sehr ehrgeizig. In sich gut. Nur zu viel, ist zu viel.

Im Klartext: Wie es scheint, verfügt Frau Spiegel nicht über die nötigen Eigenschaften und Kompetenzen, um als Führungskraft in gehobenen Positionen zu bestehen.

Ich wiederhole: Das ist eine erste Analyse. Eine Plausibilisierung mittels weiterer Daten ist von Nöten.

In der Industrie sind wir bestrebt „die Richtigen am richtigen Platz“ einzusetzen. Dafür verwenden wir zahlreiche diagnostische Instrumente. Auch unser Unternehmen hat HR-Tools dafür entwickelt und diese werden von unseren Kunden eingesetzt.

Unsere Politiker wären gut beraten, auch solche Instrumente bei der Personalauswahl zu verwenden. Damit würden sie Menschen wie Anna Spiegel nicht überfordern und letztlich innerlich zerstören. Das war unmenschlich!

Schuld an der falschen Besetzung tragen nicht allein die Kandidaten, sondern auch die Parteien.

Politiker sollten von den Unternehmen lernen und Personalentscheidungen kompetenzbasiert treffen.

Wir wünschen Frau Anne Spiegel einen guten Restart ins Berufsleben. Wo auch immer, aber kompetenzbasiert mit einem guten Job-Fit.

Literatur

de Molina, K.-M. (2021) KI-Einsatz in Videointerview: Was geht, was geht nicht?

Link: https://www.hrjournal.de/ki-einsatz-in-videointerviews-was-geht-was-geht-nicht/

#AnneSpiegel #ArtificialIntelligence #kuenstlicheIntelligenz #Personaldiagnostik

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Für Experten auf dem Gebiet des Talent Managements und der Kompetenzentwicklung wollen wir einen Peer – Talk zum Thema Future Skills abhalten.

Laut Studien von Gartner, BMP und Kienbaum ist die Entwicklung der Future Skills ein entscheidender Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

Ziel des Gespräches ist ein Erfahrungsaustausch über die Integration von Future Skills in das Talent Management-Programm des Unternehmens.  

In den nächsten Bildern erfahren Sie mehr über unser Vorhaben.

Für Fragen erreichen Sie uns unter Kontakt@ThinkSimple.de  

Link zu Doodle https://doodle.com/poll/8nkfeygbawdcgwsx?utm_source=poll&utm_medium=link

Für Fragen erreichen Sie uns unter Kontakt@ThinkSimple.de  

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Zusammenfassung

Namhafte Studien betonen die Bedeutung von Future Skills für die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen. Ein Up-Skilling von Future Skills ist nur dann effizient und kostenoptimiert, wenn Agilität, Individualität und User Experience in den Vordergrund rücken. Darüber hinaus braucht es einen abgestimmten und datenbasierten Prozess bestehend aus Eignungsdiagnostik, Lerndiagnostik und individualisierter Entwicklung.

Erst eine selbstständige, flexible und schnelle Konfiguration der Kompetenzmodelle, der Lernprozesse und der Lerninhalte sichern die nötige Agilität im Up-Skilling.

Die Individualität, d.h. die User-Zentrierung, muss auf mehreren Ebenen gewährleistet sein: rollenspezifische Kompetenzmodelle, typengerechte Ansprache der Lernenden, adaptiver Lernprozess und -content, Beachtung des Lerntyps, der -präferenzen, der -widerstände, des -levels, Einbeziehen von KI in der Learn Analytics. Und vieles mehr.

Die Bereitstellung von Lerninhalten durch geschlossene LMS-Systeme wird nicht empfohlen, sondern vielmehr sollen Zugänge zu kuratierten und flexiblen Inhalten ermöglicht werden.

  • Einleitung

NEW WORK, Digitalisierung, VUCA sind keine Buzzwords mehr. Sie haben unsere Berufswelt grundlegend verändert. Sowohl die Job- als auch die Kulturprofile in den Unternehmen brauchen ein Update. Im NEW WORK Zeitalter erwarten Mitarbeitende einen transformationalen und keinen transaktionalen Führungsstil. Digitalisierung erfordert von allen Mitarbeitenden „digital literacy“, d.h. sicheren Umgang mit Apps, Online-Applikationen, Webconferencing usw.  Im Umgang mit einem VUCA-Umfeld erfordert mehr Agilität, Kreativität, Lösungsorientierung usw.

Eine mögliche Antwort auf all diese Herausforderungen ist die Weiterentwicklung der Future Skills, d.h. Up-Skilling.

In der Studie von StepStone und Kienbaum (2021) sagt die Mehrheit der Befragten deutschen HR´ler, dass für sie Future Skills relevant sind, auch wenn diese Relevanz zugleich unscharf ist und ein klares Bild über die Zukunftskompetenzen nicht vorliegt.

Unser Konzept für Future Skills beinhaltet 3 Schritte. Der erste Schritt ist der Kompetenzanalyse mit einem Kompetenzkatalog, konzipiert für die neue Arbeitswelt. Dieser Katalog beinhaltet neue Kompetenzklassen wie Zukunftsfähigkeit, Transformation, Digitalität, Anpassungsfähigkeit, ohne die altbewährten wie Methoden, Soziale, Personale und Aktionale zu vernachlässigen (Bild 1). Dieser Kompetenzkatalog liefert die Basis für die Aufstellung von individualisierten Kompetenzmodellen -wie wir später sehen werden.

Die BCG Studie „The Future of People Management Priorities 2021” empfiehlt eine proaktive Rolle bei der Entwicklung der digitalen Kompetenzen in der Organisation.

Gemäß der Studie von Gartner (2021) über die „Top5 Priorities for HR-Leaders“ sagen 68% der Befragten, dass sie die Entwicklung der Future Skills in ihrer Organisation als Prio 1 ansehen.

Bild 1: Kompetenzklassen für Future Skills (ThinkSimple 2021) im Vergleich zu alten Kompetenzkatalogen (Erpenbeck 2007).

Bild 2: Soft Skills werden noch nicht konsequent entwickelt, auch wenn laut Gartner Studie geplant ist.  Studie der PINK University (2021) und Gartner (2021)

Und zugleich offenbart eine Studie der PINK University (2021) Lücken: 49% der Befragten HR-Verantwortlichen sagen, dass in ihrer Organisation Future Skills nicht speziell geschult werden. Wenn wir diese Aussage mit der Gartner Studie kombinieren, dann heißt, geplant aber noch nicht umgesetzt.

Nach Widuckel & de Molina (2021) könnte ein umfangreiches Persönlichkeitsmodell bestehend aus Eigenschaften, Kompetenzen, Werten, Motive, Präferenzen, Emotionen und Sprache bestehen. Das sind ca. 275 Attribute. Darin sind ca. 60 konkrete Kompetenzen enthalten. M. Lombardo & R. Eichinger (1996) listen ca. 170 Kompetenzen.

Im Buch Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030 (2018) listen Unternehmen ihre aktuellen Kompetenzmodelle, mit denen sie ihre Mitarbeitenden analysieren und entwickeln. Die meisten davon haben die Digitalisierung nicht in den Fokus gerückt.

Bild 3: Die Kompetenzprofile ändert sich im Lauf der Zeit. Hier die relevanten Kompetenzen nach Jahrhundert vereinfacht dargestellt (de Molina, 2015)

Viele Berater haben seit 2019 Kompetenzmodelle fürs NEW WORK – Zeitalter entwickelt: W. Jochmann (2017 und 2021), R. Nagel (2021), Groß (2019).

Seit 2018 haben wir zahlreiche Studien und Veröffentlichungen über neue Soft Skills gescreent, die einen klaren Bezug auf NEW WORK, VUCA und Digitalisierung haben:

  • World Economic Forum 2020
  • The Skills Companies Need Most in 2019 und 2020 (LinkedIn)
  • Uwe Schirmer et al., in PERSONALFÜHRUNG 2020
  • Zukünftig nachgefragte Kompetenzen, Bertelsmann Stiftung, 2020
  • PINK University 2021

Aufbauend auf unserem bewährten Kompetenzmodell von ThinkSimple (2016) und unter Berücksichtigung u.a. der oben aufgeführten Modelle haben wir einen neuen und umfangreichen Kompetenzkatalog aufgestellt. Dieser besteht aus 10 Kompetenzklassen und 183 Einzelkompetenzen.

Der ThinkSimple Kompetenzkatalog dient als Datenbank für die Erstellung der rollenspezifischen Modelle in den Unternehmen in Kundenprojekten. Dieser umfangreiche Katalog beschränkt sich auf Soft Skills (d.h. keine Hard-Skills) und lässt sich zwischen den 4-Kompetenzklassen Modellen von Rosenstiel-Erpenbeck-Kauffeld und den Digital Skills verorten. Daher beinhaltet unser Katalog die Standardkompetenzen: Soziale, Personale und Methoden, sowie digitale Fähigkeiten wie „digital Literacy“ (Bild 4).

Bild 4: Soft Skills als Schnittstelle zu den Digital Skills 

  • Kompetenzmodell aus dem Kompetenzkatalog

Bei der Konzeption eines neuen Modells für das eigene Unternehmen ist es hilfreich, die Anhaltspunkte von Campion et al (2011) in Betracht zu ziehen:

  • Das Kompetenzmodell soll einen Bezug zur Tätigkeit haben entweder durch die Auswahl der Kompetenzen oder durch die Festlegung des Ausprägungsniveaus
  • Zum Kompetenzmodell gehört ein Jobprofil (auch Rollenprofil genannt) zur Festlegung des Anforderungsniveaus
  • Das Anforderungsniveau kann durch eine Aufteilung in verschiedenen Levels beschrieben werden
  • Das Kompetenzmodell sollte aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden und kann auf die Zukunft ausgerichtet sein (Transformation)
  • Kompetenzmodelle liefern die Basis für die zielgerichtete Personalentwicklung
  • Kompetenzen lassen sich am Verhalten beobachten
  • Kompetenzmodelle ermöglichen die Kompetenzfeststellung im Recruiting, Talent Management und in der Nachfolgeregelung
  • Mit den Kompetenzmodellen lassen sich High und Low Performer feststellen
  • Bei der Zusammenstellung der Liste der Kompetenzen sollen auch Führungskräfte mitwirken
  • Die Liste der Kompetenzen soll aus der Tätigkeitsanalyse abgeleitet werden

Tabelle 1: Empfehlungen von Campion (2011) beim Aufbau eines Kompetenzmodells

Zwischen 2013 und 2015 haben Prof. Joachim Thomas und ich ein Kompetenzmodell für ThinkSimple entwickelt. Dieses besteht aus den bekannten Kompetenzklassen von Rosenstiel-Erpenbeck, jedoch mit anderen zugeordneten Kompetenzen.

Aufgrund der Kundenerfahrung mit unserem Modell möchte ergänzend zur obigen Tabelle 1 folgende Punkte auflisten:

  • Die Modelle müssen sich für die Anwendung innerhalb der Organisation leicht individualisieren lassen. Z.B. durch Auswahl aus einem Katalog
  • Es sollen Rollenspezifische vorkonfigurierte Modelle vorliegen, da diese die Arbeit der Personalabteilung erleichtern
  • Die Kombination aus Katalog, vorkonfigurierten Modellen und Autorensystemen ermöglicht eine schnelle Aufstellung des passenden Modells
  • Um sozialerwünschte Antworten beim Assessment im Recruiting zu vermeiden, sollten MultiChoice-Antworten zur Anwendung kommen
  • Die Anzahl der Items pro Kompetenz soll nicht geringer als 5 sein
  • Die Likert-Skala sollte zwischen 6 und 11 Stufen haben. Letztere wird bevorzugt.
  • Die Items sollen positive wie negative Formulierungen enthalten, um eine Antwort-Neigung zu vermeiden
  • Werden geschlossene Fragen und keine Anker verwendet, dann soll die größte Zustimmung auf der rechten Seite sein
  • Die Items sollen für alle User die gleiche Reihenfolge aufweisen, damit eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse gegeben ist
  • Die Items müssen randomisiert werden

Tabelle 2: Weitere Empfehlungen von uns für den Aufbau eines Kompetenzmodells (siehe auch Tabelle 1)

  • Erstellung der Rollenprofile

Eine Voraussetzung für die Eignungsdiagnostik ist das Vorhandensein von rollenspezifischen Sollprofilen. Nur so dienen die Test-Ergebnisse der Feststellung des Skills-Gap und ermöglichen eine realitätsnahe Weiterentwicklung. Alles andere verunsichert die Mitarbeitenden und Bewerbenden, und führt die Weiterentwicklung „ab absurdum“.

Wie kann eine Organisation diese Sollprofile passgenau, flexibel und einfach entwickeln? Hier unser Konzept:

#1: Verwendung von Rollenprofilen aus der Datenbank vom Tool-ThinkSimple+

Hier sind Rollenprofile verfügbar und geclustert nach Positionen (Berufseinsteiger, Experte, Führungskraft, Geschäftsführung, Freelancer usw.), nach Aufgabenbereichen (Sales, Marketing, Controlling, HR usw.) und nach den Rollen in den jeweiligen Aufgabenbereichen. Insgesamt verfügt heute das System über 300 Rollenprofile.

#2: Anpassung der Datenbank-Rollenprofile fürs eigene Unternehmen oder/und Erzeugung neuer Profile

Die vorhandenen Datenbank-Rollenprofile lassen sich schnell für die Bedürfnisse der eigenen Organisation ändern. Darüber hinaus lassen sich neue Rollenprofile generieren. Die Änderungen bzw. die neuen Rollenprofile bedürfen i.R. der firmeninternen Abstimmung mit den Fachabteilungen.

#3: Ableitung von Rollenprofilen aus den Big Data

Sobald die Mitarbeitenden und Bewerbenden die Tests durchgeführt haben, entstehen Daten von realen Profilen. Diese anonymisierten und nach Rollen gruppierten Profile können für die Generierung von organisations-spezifischen Rollenprofilen verwendet werden, siehe Bild 5.

Bild 5: Big Data dient der Erzeugung von Benchmark – Daten für die Sollprofile der einzelnen Stellen im Unternehmen für die Mitarbeitende und Bewerbende.

  • Konfiguration der organisationsspezifischen Modelle

Im 2. Abschnitt haben wir grundsätzliche Aspekte des Kompetenzkatalogs aufgeführt und einige Hinweise für die Erstellung der organisationsspezifischen Modelle geliefert.  In diesem Abschnitt möchten wir die konkrete Zusammenstellung des Modells besprechen.

2016 sind mit unserem One-Fit-All-Kompetenzmodell auf den Markt gegangen. Damals wünschten sich wenige Organisationen ein firmenspezifisches Modell. Heute ist es anders und es ist gut so. Wie können Organisationen ein firmenspezifisches Kompetenzmodell aufstellen? Wie viel Expertise muss bei HR und bei den Fachabteilungen dafür vorhanden sein? Sind immer externe Berater notwendig?

Viele Beratungsunternehmen werden gerade für Aufbau von unternehmensspezifischen Kompetenzmodellen im Rahmen von Projekten herangezogen. Diese Projekte sind zumeist kostspielig und zeitintensiv. Muss es immer so sein? Wir möchten hier eine Alternative dazu präsentieren.

Im Wesentlichen gibt es vier verschiedene Ausgangssituationen:

#1: Das Unternehmen verfügt bereits über mehrere rollenspezifische Kompetenzmodelle

#2: Das Unternehmen verfügt bereits über ein unternehmensweites Kompetenzmodell

#3: Das Unternehmen verfügt über die nötige Expertise, um auf Basis von Vorlagen ein oder mehrere Kompetenzmodelle aufzubauen

#4: Das Unternehmen verfügt nicht über die nötige Expertise und daher bedarf es an externer Unterstützung

Tabelle 3: Verschiedene Ausgangssituationen für die Aufstellung eines Kompetenzmodells

Die Wege zu einem Future Skills – Modell ist je nach Ausgangslage unterschiedlich. Diese Wege werden wir nachfolgend erläutern.

Ausgangslagen #1 und #2: Das Unternehmen verfügt über eine Auflistung von Kompetenzen

In diesem Fall greift unser Vorschlag mit dem Autorensystem, d.h. der Kunde wählt aus dem Kompetenzkatalog die entsprechenden Kompetenzen aus und trägt die im Unternehmen vorhandenen Items (geschlossene Fragen bzw. Anker) in das Tool ein. Wenn die Items nicht vorhanden sind, werden die im Tool hinterlegten Items verwendet.

Sollten rollenspezifische Modelle vorliegen, werden diese automatisch den jeweiligen Rollen zugeordnet.

Bis hier haben wir ein reines Autorensystem beschrieben. Eine Kombination aus dem Autorensystem und dem Kompetenzkatalog ist immer möglich.

Ausgangslage #3: Das Unternehmen verfügt über die nötige Expertise, um auf Basis von Vorlagen eins oder mehrere Kompetenzmodelle aufzubauen

In dieser Lage befinden sich die meisten Unternehmen, weil für jede Position zumeist eine Stellenbeschreibung vorliegt. Vielleicht nicht niedergeschrieben, aber doch „im Kopf“ vorhanden. Man muss diese nur niederschreiben und daraus die notwendigen Kompetenzen ableiten. Gerade dazu dient unser Kompetenzkatalog in ThinkSimple+. Hier findet die Organisation (HR & Fachabteilungen) die notwendigen Kompetenzklassen und deren jeweiligen Kompetenzen.

Bild 6: Auswahl der rollenspezifischen Kompetenzen aus dem Kompetenzkatalog. 

Anhand eines eintägigen Workshops kann das Unternehmen in die Situation versetzt werden, die Aufstellung der Kompetenzmodelle selbstständig zu erledigen. Und in späteren Änderungen und Erweiterungen können die Organisationen selbstständig agieren. Das spart Zeit und Geld, und erhöht die Flexibilität.

Ausgangslage #4: Das Unternehmen verfügt nicht über die nötige Expertise und daher bedarf es an externer Unterstützung

In diesem Fall kann die Organisation unsere schnelle und flexible Beratungsleistung in Anspruch nehmen. Das Ziel dabei muss sein, „Hilfe zur Selbsthilfe“, damit die Organisation nachträglich Änderungen und Aufgaben selbstständig durchführen kann.

Im Bild 7 haben wir die drei Quellen für die Aufstellung des Kompetenzmodells zusammengetragen.

Bild 7: Vorgehensweise beim Aufbaue eines individualisierten Kompetenzmodells. 

  • Vorteile des vorgeschlagenen Konzeptes

Welchen Vorteil haben die Organisationen durch unseren Vorschlag? Diese finden Sie im Bild 8 zusammengefasst.

Bild 8: Vorteile durch das Future Skills – Konzept von ThinkSimple

  • Beispiel für ein Kompetenzmodell

Stellen wir uns vor, Sie Mitarbeitende aus dem Umfeld Kaltakquise analysieren. Kaltakquise heißt z.B. Kontaktfindung, -ansprache und Abschluss. Es entspricht dem Vertriebsarchetyp „Terrier“. Wir haben eine Kompetenzliste zusammengetragen und daraus würden HR und die Fachabteilung die 9 bis 10 wesentlichen Kompetenzen auswählen, und für den Test bereitstellen, siehe Bild 9.

Bild 9: Beispiel fürs Referenzmodell für die Rolle Kaltakquise (Archetyp Terrier). Aus diesen 19 Basiskompetenzen wählen gemeinsam HR und die Fachabteilungen die relevanten 9 bis 10 Kompetenzen für den Test.

  • Up-Skilling

Bislang haben wir uns konzentriert auf das Thema Kompetenzfeststellung in der Eignungsdiagnostik. Damit erfassen wir nur den Kompetenz-Gap. Die Reise geht anschließend weiter in Richtung Lerndiagnostik und individualisierte Entwicklung.

Mit der Lerndiagnostik stellen wir fest, welche Voraussetzungen bzw. Präferenzen fürs Lernen vorliegen. Das Gießkannen-Prinzip hat ausgedient. Lernende erwarten individualisierte Inhalte und Prozesse. Auch KI ersetzt die Lerndiagnostik nicht. Sie ergänzt sie vielmehr. Die heutigen KI-Konzepte basieren auf Inhalten von Peers, Bewertungen und auf Gewohnheiten. Das ist sicherlich hilfreich. Es reicht aber für eine echte Individualisierung nicht aus. Daher führt die Kombination aus Lerndiagnostik und Kompetenz-Gap zur individualisierten Entwicklung.  

Bild 10: Die drei Schritte im Future Skills. KI allein reicht nicht aus. Erst die Kombination aus Personal- und Lerndiagnostik zusammen mit KI erhält der User individualisierte Inhalte und Prozesse.

  • Take Aways

Ein effizientes und kostenoptimiertes Up-Skilling in Future Skills geht in drei Schritten vor: Eignungsdiagnostik, Lerndiagnostik und individualisierte Entwicklung.

Für die Eignungsdiagnostik empfiehlt sich die Aufstellung von rollenspezifischen Kompetenzmodellen mit den zugehörigen datenbasierten Rollenprofilen.

Erst die Lerndiagnostik trägt der Individualität des Lernenden Rechnung. Und nur so lässt sich eine motivierende Entwicklung garantieren. Dabei kann KI bei der Auswahl der Inhalte als Ergänzung zur Lerndiagnostik helfen, jedoch sie nicht ersetzen.

Die Bereitstellung von Lerninhalten durch geschlossene LMS-Systeme wird nicht empfohlen, sondern vielmehr sollen Zugänge zu kuratierten und flexiblen Inhalten ermöglicht werden.

Quellen

BCG Studie: J. Baier et al. (2021) The Future of People Management Priorities

Bertelsmann Stiftung (2020) Zukünftig nachgefragter Kompetenzen, Gütersloh

Bertram. D. (2005) The Great Eight Competencies: A Criterion-Centric Approach to Validation in Journal of Applied Psychology

Campion, M. (2011) Doing Competencies well – Best Practices in Competency Modelling, in Personell Psychology 2011, 64

Emre, M. (2018) The Personality Brokers – The strange history of Myers-Briggs and the Birth of Personality Testing, Doubleday, New York

Erpenbeck, J.  von Rosenstiel, L. (2007) Handbuch der Kompetenzmessung, Stuttgart

Gartner (2021) Project Management Skills for the Digital Era, Gartner.com

Groß, M. et al (2019) Kompetenzmodell für mehr Agilität in Personalführung 6/2019

Jochmann, W. et al. (2017) Der Schlüssel zum Unternehmen der Zukunft in Personalführung 2017

Jochmann, W. et al. (2021) Digitalkompetenz messen in Personalführung 4/2021

Krumm, S.; Schmidt-Atzert, K. (2009), Leistungstests im Personalmanagement, Hogrefe

LinkedIn Online

Lombardo, M. & Eichinger, R. (1996) For your improvement, Lominger, Minneapolis

de Molina, K., Widuckel, W., Kaiser, S. (2018) Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030, Haufe, Freiburg

de Molina, K., Thomas, J. (2016) Kompetenzmodell für mehr Performance, online unter www.ThinkSimple.de

de Molina, K. (2015) Komplexitätsreduktion im Führungsalltag reduzieren – Der Weg zu Leichtigkeit in der Arbeit, Haufe, Freiburg

Nagel, R. (2021) in Personalmagazin

PINK University (2021) Schlüsselkompetenz Future Skills: Tipps für die Vermittlung in Ihrem Unternehmen

Schirmer, U. et al. (2020) Welche Kompetenzen braucht eine gute Führungskraft, In Personalführung

Schmidt-Atzert, L.; Amelang, M. (2018) Psychologische Diagnostik, Springer

StepStone & Kienbaum (2021) Future Skills – Future Learning

Widuckel, W., de Molina, K.-M. (2021) Arbeitskompetenzen im beruflichen Alltag, Seminarunterlagen, Universität Erlangen-Nürnberg

World Economic Forum (2020) Die Top 10 Skills im Jahr 2025 in www.weforum.org

Der Autor

Dieser Artikel fußt auf der gesammelten Erfahrung des Autors in über 10 Unternehmen unterschiedlicher Größe: Vom DAX-Konzern über Mittelständler bis hin zum eigenen Start-up mit 15 Mitarbeitern. Regionale Unterschiede (7 Bundesländer) sowie öffentlicher Dienst (Universität) wie produzierendes Gewerbe in der Automobilzulieferindustrie oder reine Dienstleistung in Software-Unternehmen. Dazu unzählige Unternehmen, mit denen der Autor als Kunde bzw. als Lieferant in enger Beziehung stand. Dieser „Unternehmens-durchmarsch“ ermöglichte einen Einblick in viele Unternehmenskulturen: Gute wie schlechte. Der Autor hat zahlreiche Seminar für Führungskräfte-Entwicklung im Bereich Kompetenzen, Performance, Komplexität, Arbeitsmethoden, Stressresistenz geleitet. Er hält seit Jahren Seminare in deutschen Universitäten über Kompetenzen, Kultur und Motivation; und hat Bücher und Artikel darüber geschrieben. Der Autor hat das Tool ThinkSimple+ entwickelt, wo der Cultural Fit sowie ein Performance-Potenzial-Index ermittelt werden.

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Cultural Fit

Zusammenfassung

Die Generationen Y und Z legen einen großen auf die Kultur bei der Auswahl der neuen Arbeitgeber und stellen die Sinnhaftigkeit der Arbeit in den Vordergrund. Arbeit als Pflicht spielt für sie eine geringere Rolle als bei älteren Generationen. In diesem Artikel erklären wir wie die Kultur einen guten Fit zwischen dem Unternehmens- und den Mitarbeitenden-Profilen erzielen kann. Die Merkmale einer NEW WORK-konformen Kultur werden erklärt und wie diese in ein HR-Tool hinterlegt werden. Die Bedienung des Tools lässt sich zwar leicht durchführen, die richtige Herausforderung liegt jedoch darin, etwaige Transformation der Kultur in Gang zu setzen und zu stabilisieren. Das hier vorgestellte HR-Tool ThinkSimple+ hilft bei der Visualisierung der verschiedenen Stadien im Transformationsprozess. Anhand von mehreren KPI kann HR den Impact der Verbesserung des Cultural Fit analysieren und dokumentieren.

Vorwort

Frithjof Bergmann hat vor ca. 40 Jahren den Begriff NEW WORK eingeführt. Damit gab er der neuen Gestaltung der Arbeit einen Namen. Die passende Kultur zur neuen Form der Arbeit wurde NEW CULTURE bezeichnet. Erst vor ca. 5 Jahren nahmen NEW WORK & NEW CULTURE Fahrt auf und wurden peu à peu in die Unternehmenswelt eingeführt. Angefangen bei den Startups, und anschließend bei gestandenen Unternehmen.

In diesem eBook behandeln wir folgende Themen: Kultur als Begriff, Beschreibung von NEW CULTURE als Partnerin von NEW WORK und Impact des Cultural Fit auf die Performance im Unternehmen.

Bereits 2014 haben die Professoren Werner Widuckel, Max J. Ringlstetter, Dieter Frey und ich den Band „Arbeitskultur 2020“ herausgegeben. Auslöser dieses Buches war der niedrige Wert des Gallup – Indices. Unsere Vision war die Verbesserung des besagten Indices von damals 15% auf 20% im Jahr 2020. Sie erahnen es. Wir haben mit dem Buch das Ziel nicht erreicht, wohl aber eine neue Sensibilität für die Bedeutung der Kultur im Unternehmen.

Das Buch „Arbeitskultur 2020“ erfasst die Kulturen von jungen und älteren Unternehmen. Und obwohl damals NEW WORK noch nicht so präsent war, zeichneten sich schon große Unterschiede im Kultur-Verständnis in den Unternehmen ab, hauptsächlich in der Art der Führung: Transaktionale Führung bei den älteren Unternehmen und transformationale Führung bei den jüngeren Unternehmen.

Einleitung

Die Überschrift des Artikels stellt eine Verbindung zwischen Kultur und Performance. Sprechen wir in dieser Verbindung von Korrelation oder Kausalität? Nach Peters & Watermann (1993) handelt es sich um eine Kausalität. Im Verlauf des Artikels erklären wir die Gründe für diese Kausalität.

Malcom Gladwell schlägt in die gleiche Kerbe und behauptet, dass die vier Hauptfaktoren für herausragende Leistungen sind: Talent, Kultur, Zufall und Fleiß (Zitat aus B. Weibel 2014).

Dass es die Motivation von Mitarbeitern fördert, wenn sie stärker in betriebliche Entscheidungen eingebunden, gilt zwar als Faustregel schon lange – doch die damit verbundene Steigerung der Produktivität ließ sich bisher in der realen Arbeitswelt kaum nachweisen. Wissenschaftlern an der University of Massachusetts und dem Middlebury College im US-Bundesstaat Vermont ist das nun gelungen“ Gerhard Fehr (2010). Diese These wird in der Studie von Pete Sanborn, Ken Oehler (2014) bestätigt.

Wenn wir uns die Handlungsmotive der Generationen X und Z anschauen, dann fällt dabei ein wichtiges Kriterium auf: Pflicht vs. Spaß. Während für die Babyboomer der Gen X das Pflichtbewusstsein eine wichtige Rolle im Arbeitsalltag spielt, ist für die jüngere Gen Z der Begriff Identifikation mit der Aufgabe, und damit der Spaß ein entscheidender Faktor für die Leistungsbereitschaft.

Vor kurzem habe ich eine studierende Arbeitskraft gefragt, wie lange sie bei uns arbeiten möchte? Die Antwort so einfach, wie echt: „Solange es mir Spaß macht“. Der Begriff Spaß hier soll nicht als eine Art Wohlfühlgefühl verstanden werden. Die Gen Z besitzt einen siebten Sinn für Sinnhaftigkeit. Der alte Spruch: „Das muss getan werden, das ist ihre Pflicht“ wird durch die Sinnhaftigkeit der Aufgabe ersetzt: „Das machen wir, damit unsere Kunden erfolgreicher werden, damit schonen wir die Umwelt, usw.“ Ein Unternehmen in der NEW CULTURE braucht ein Purpose. Dieses eint und bewegt die Mitarbeitenden…und die Kunden.

Die Firma ist keine Wohlfühlveranstaltung habe ich 2014 in einem Artikel über Arbeitskultur geschrieben. Dieser Satz hat an Aktualität nicht verloren. Und trotzdem, in der Studie The Future of People Management Priorities von BCG 2021 wird auf die Notwendigkeit einer inspirierenden Kultur hingewiesen: „foster affiliation by sharpening the organization´s purpose and culture to inspire employees”.

In den letzten Jahren sprechen Personaler von People Culture und weniger von Unternehmenskultur. Daher werden wir im Weiteren diesen neueren Begriff auch verwenden.

People Culture

Werner Widuckel (2014) hat in seinem Artikel „Herausforderungen für die Zukunft der Arbeit“ den Begriff People Culture mit den Worten beschrieben: „Werte und Normen, die das Handeln und die sozialen Beziehungen der Individuen in einer Organisation prägen“.

Bild 1: Spannungsfeld der People Culture (auch Arbeitskultur genannt).

People Culture befindet sich in einem Spannungsfeld von konfliktgeladenen Interessen der agierenden Stakeholder, Bild 1.

In der oben erwähnten BCG Studie von 6/2021 werden Hauptthemen für die Personalabteilung skizziert, Bild 2. Darin werden neben Talent Management auch Purpose, Leadership und Culture Change aufgeführt.

Bild 2: Wichtige Themen in der Personalarbeit (aus der BCG Studie 6/2021).

Im oben erwähnten Buch „Arbeitskultur 2020“ haben die Autoren folgende Aspekte der People Culture hervorgehoben:

  • Flexibilisierung der Beschäftigungsformen
  • Führungs- und kulturbedingtes Engagement der Mitarbeitenden
  • Verankerung der Innovation im Kulturprofil
  • Impact der digitalen Tools auf die Kommunikationskultur
  • Notwendigkeit von Freiräumen für die Enterprise 2.0
  • Dynamische Anpassung in einem wachsenden Unternehmen
  • Interne Kommunikation im Spannungsfeld zwischen Offenheit und Intimität
  • Transformierende Elemente im Kulturprofil
  • Unbewusst gelebte Kultur
  • Mitbestimmung als Teil der Kultur
  • Vertrauen als Säule des Handelns
  • Führung von unten als Element der Kultur
  • Generationen übergreifende Kulturelemente
  • Kompatibilität mit Familie und Gesellschaft
  • Lernen als Bestandteil der Kultur

Anschließend möchte ich einige Beispiele von postulierten und gelebten People Culture in Unternehmen. G. Olesch (2014) präsentiert das drei-Säulen-Modell seines Arbeitgebers PHOENIX CONTACT: Werte, Beziehungen zu Kunden und Lieferanten und Vertrauen zur Förderung der Entwicklung der Mitarbeitenden, Bild 3.

Bild 3: Die drei Säulen der People Culture des Unternehmens PHOENIX CONTACT

Das Kulturmodell vom jungen Unternehmen Beekeeper bestand im Jahr 2014 aus folgenden Werten (Grossmann & Slotosch 2014):

  • Ehrlichkeit und Integrität
  • Ergebnisorientierung
  • Kontinuierliche Verbesserung
  • Einfachheit des Handelns
  • Lachen als Haltung

Heiner Huber und André Steiner (2004) haben mit dem Buch „das Lachprinzip – Wie man sich erfolgreich glücklich und gesund lacht“ eine neue Komponente für die NEW CULTURE herausgearbeitet: Das Lachen zur Förderung des Erfolges und des Glücks.

Bild 4: Erklärvideo der People Culture von bekannten Unternehmen. Link zum Video

Ergänzend zu Huber und Steiner formulierte neulich Prof. Nico Rose: “Glücklichsein führt zum Erfolg”.

Aspekte der NEW CULTURE

Seit dem Beginn der Corona-Zeit kommunizieren Mitarbeitende wegen Homeoffice hauptsächlich digital. Auch die Führung ist digital.

Nickel und Keil (2021) haben in ihrem Buch „Führung auf Distanz“ die aus dem Homeoffice – Work entstandenen Herausforderungen beschrieben. Diese betreffen sowohl die Führungskräfte als auch die Geführten. Laut Nickel bilden bekannte Werte wie Vertrauen, Empathie, Fehlerkultur die Basis für diese digitale Form der Zusammenarbeit.

Wie oben erwähnt, NEW CULTURE ist aufgrund mehrerer Einflussfaktoren entstanden: Betonung der Sinnhaftigkeit der Arbeit, ein verändertes Verständnis von Arbeit durch Gen Z, die VUCA – Welt und die Digitalisierung, Bild 5.

Bild 5: Haupteinflussfaktoren für die NEW CULTURE.

Ende des vorigen Jahrhunderts wurde mit „Work – Life – Balance“ ein Schutz gegen die Ausbeutung der Gen X eingeführt. Diese Generation neigte zu langen Arbeitstagen mit vielen Überstunden und geringer Freizeit. Die Arbeit wurde nicht als Teil des Lebens verstanden! Arbeit war in deren Augen eine Last. Leistung stand im Vordergrund und nicht die Sinnhaftigkeit.

Brandes und Thielecke (2018) haben in ihrem Buch „Fit für NEW WORK“ ein anderes Postulat aufgestellt: „WORK & LIFE CULTURE“. Und das ist das wahre Novum der neuen People Culture: Arbeit und Leben sind kompatibel, weil der Purpose des Unternehmens und der Mitarbeitenden eine große Schnittmenge aufweist. In späteren Abschnitten werden wir diese Überschneidung in Form von Cultural Fit präzisieren.

Bekannte Werte -wie Autonomie des Handelnden- werden in der NEW CULTURE wichtiger, weil Gen Z vielmehr Freiräume braucht als frühere Generationen. Im Bild 6 haben wir charakteristische Werte der NEW CULTURE aufgestellt.

Laut einer Studie von Glassdor (The Harris Poll) von 2019 informieren sich 77% der Bewerbenden über die Unternehmenskultur, bevor sie sich für eine Stelle bewerben. 58% sagen sogar, dass die Kultur wichtiger als das Gehalt ist. Die Bedeutung von Mission und Purpose liegt bei 89%.

Diese Angaben verdeutlichen die Bedeutung der Kultur für jüngere Generationen. Vergleichswerte von älteren Generationen liegen uns nicht vor.  

Bild 6: Charakteristische Werte von NEW CULTURE.

Cultural Fit und seine positiven Wirkungen

Marco Nink (2014) schreibt in seinem Artikel „Der Mensch bleibt Mensch“, dass die „Emotionale Bindung die Produktivität steigert und die Fluktuation sink“. Und ein weiterer Leitsatz „Führung ist ein wesentlicher Treiber der emotionalen Bindung“.

Damit gibt uns Marco Nink einen klaren Hinweis: Der Cultural Fit muss die emotionale Bindung und die wahrgenommene Führungsqualität berücksichtigen.

Daniel Dirks vom Gartner ist der Auffassung, dass „Organisationen zu einer Mitarbeiter-geführten Kulturdiagnose übergehen sollen“. Das will heißen, Unternehmen sollen die Mitarbeitenden regelmäßigen nach ihrer wahrgenommenen CULTURE befragen. Anders ausgedrückt: Unternehmen sollten ihren Cultural Fit analysieren.

Für die Ermittlung des Cultural Fit haben wir bei ThinkSimple zusammen mit Prof. Werner Widuckel von der Universität Erlangen-Nürnberg (2018) ein Kulturmodell entwickelt, Bild 7. Das Modell baut auf den Theorien von Deci & Ryan (2014) sowie Hackmann & Oldmann (1975) und McClelland (1987) auf.

Dieses Modell wurde in unser HR-Tool ThinkSimple+ integriert, damit Unternehmen den Cultural Fit ermitteln können.

Bild 7: Kulturmodell von ThinkSimple entwickelt in Zusammenarbeit mit Prof. Widuckel, Universität Erlangen-Nürnberg.

Die von Daniel Dirks vorgeschlagene Kulturdiagnose erfolgt beim HR-Tool ThinkSimple+ in 3 Schritten, Bild 8.

Bild 8: Die ersten drei Schritte bei der Kulturdiagnose zur Ermittlung des Cultural Fit.

Ein Kulturmodell in eine Software einzugeben, ist eine einfache Übung. Schwierig ist es jedoch, sich Klarheit über die Ausgestaltung des Kulturmodells fürs Unternehmen zu verschaffen. Wie Prof. Widuckel oben formulierte, das Kulturmodell befindet sich im Spannungsfeld der Stakeholder: Geschäftsleitung, Betriebsrat, Führungskräfte und Mitarbeitende.

Ist das Kulturmodell von allen Stakeholdern abgesegnet, so wird der Cultural Fit dadurch ermittelt, dass die Mitarbeitenden ihr Kultur- und Motivationsprofile in die Software hinterlegen. Die Personalabteilung kann dann geclustert nach Organisationseinheiten den Cultural Fit ermitteln. In Bild 9 haben wir das Kulturprofil des Unternehmens (Ocker) den Antworten der Mitarbeitenden (Grau) gegenüber gestellt. Die Abweichungen hier am Beispiel der Führung sind massiv. Und es überrascht nicht, dass der zugehöriger Cultural Fit nur 56% beträgt.

Bild 9: Vergleich zwischen dem Führungsprofils des Unternehmens und der Mitarbeitenden vor der Anpassung.  Beide Profile haben eine geringe Abdeckung. Das System ermittelt von den fünf Dimensionen in diesem Fall einen Cultural Fit von 56%. Ein guter Wert beginnt bei 70%.

Dank des ermittelten Cultural Fit (Bild 9) erkennen die Stakeholder (Personalabteilung und Führungskräfte), dass das ursprüngliche Kulturprofil nicht den Vorstellungen der Mitarbeitenden entspricht. Die Stakeholder erhalten klare Hinweise für eine Änderung. Und damit wird der vierte Schritt eingeläutet: Die Überprüfung und Anpassung der Kulturprofils des Unternehmens, um die Mitarbeitenden „abzuholen“.

Beim anschließenden Vergleich beider Profile stellt sich eine bessere Übereinstimmung ein, Bild 10.

Bild 10: Der vierte Schritt ist der wichtigste: Überprüfung und Anpassung des Kulturmodells des Unternehmens, um die Mitarbeitenden „abzuholen“.  Im Bild der Vergleich des Führungsprofils zwischen dem Kulturprofil des Unternehmens und den Mitarbeiterprofilen nach der Anpassung

Der zugehörige Cultural Fit beträgt jetzt 73%, Bild 11.

Bild 11: Cultural Fit vor und nach der Änderung des Kulturprofils des Unternehmens. 56% ist aus unserer Erfahrung ein schlechter Wert, daher in orange. Kulturprofile sollen einen Wert von 70% oder höher ausweisen.

In diesem Artikel haben wir uns auf die Erklärung der softwareseitigen Maßnahmen beschränkt. Relevant für eine Kultur ist nicht das, was in die Software eingetragen wird, sondern wie diese Kultur gelebt -und von der Führung vorgelebt- wird. Erst dann entfaltet die Änderung der Kultur positive Effekte.

Sinnvollerweise soll das Unternehmen vor und nach der Kulturdiagnose KPI wie Engagement, Zufriedenheit, Performance, Fluktuation analysieren, um den Impact der Änderungen in der Kultur zu messen.

In einer geplanten Studie wollen wir die quantitative Verbesserung der KPI-Werte durch die Verbesserung des Cultural Fit beschreiben. Aufgrund der Ergebnisse von Gallup-Studien, von Universitäten und von firmeninternen Erfahrungswerten lässt sich heute sagen, dass der Beweis des qualitativen Impacts möglich sein sollte.

Takeaways

Hier listen wir unsere Vorschläge für Ihre Personalarbeit:

  • Führen Sie regelmäßig Kulturdiagnosen in den Fachbereichen durch, um die Schnittmenge möglichst groß zu halten
  • Legen Sie Maßnahmen zur Kulturverbesserung Ihrer Mitarbeitenden in den Zielvereinbarungen fest
  • Hoher Cultural Fit ist wichtig sowohl für Bewerbende als auch Mitarbeitende
  • Zeigen Sie möglichst früh auf der Karriereseite Ihr Kulturprofil und bieten Sie Ihren Kandidaten die Messung des Cultural Fit an

Quellen

Bergmann, F. (2019) NEW WORK – NEW CULTURE – Work we want and a culture that strengthens us

Brandes, C., Thielecke, S. (2018) „Fit für NEW WORK”, Haufe, Freiburg

BCG Studie (2021) The Future of People Management Priorities by Jens Baier et al.

Deci, Ryan (2014) Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior

Fehr, G. (2010), „Studie zur Mitarbeitermotivation: Je mehr Mitspracherecht im Unternehmen, desto höher die Produktivität“, fehradvice.com, online, 2010

Grossmann, C., Slotosch, A. (2014) Die Unternehmenskultur in Startups – ideale Voraussetzung für den Einsatz von Social Media im Intranet? Erschienen in Arbeitskultur 2020, Springer Verlag

Hackmann & Oldmann (1975) Job Characteristics Model and Job Diagnostic Survey

Huber, H., Steiner, A. (2004) „Das Lachprinzip – Wie man sich erfolgreich glücklich und gesund lacht“, Eichborn

McClelland (1987) Human Motivation, New York, Cambridge Books

de Molina, K.-M. (2021) ThinkSimple+ (https://www.thinksimple.de/thinksimpleplus)

de Molina, K.-M. (2021) KI-Einsatz in Videointerviews, in HR-Journal (Link https://www.hrjournal.de/ki-einsatz-in-videointerviews-was-geht-was-geht-nicht/)

de Molina, K.-M. (2021)  KI als Talentscout (Link https://www.digitalbusiness-cloud.de/wp-content/uploads/sites/3/digital-business-cloud-magazin-ausgabe-2-2021.pdf)

Nickel, S. & Keil, G. (2021) Führen auf Distanz, Haufe, Freiburg

Nink, M. (2014) „Der Mensch bleibt Mensch“ erschienen in Arbeitskultur 2020

Olesch, G. (2014) Unternehmenskultur als „Marke“ zum wirtschaftlichen Erfolg erschienen in Arbeitskultur 2020

Peters, T.J., Watermann, R. H. (1993) Auf der Suche nach Spitzenleistungen: Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. Landsberg/Lech

Rose, N. (2021) in Wirtschaftspsychologie online (Link https://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/magazin/positive-emotionen-erweitern-wahrnehmung-und-denkvermoegen/174/)

Sanborn, P., Oehler, K. (2014) „2014 Trends in Global Employee Engagement“, Aon Hewitt

Weibel, B. (2014) Simplicity – die Kunst, die Komplexität zu reduzieren, Verlag Neue Zürcher Zeitung

Widuckel, W., de Molina, K. (2018) Seminarunterlagen über Arbeitskompetenzen und Motivation, Nürnberg

Der Autor

Dieser Artikel fußt auf der gesammelten Erfahrung des Autors in über 10 Unternehmen unterschiedlicher Größe: Vom DAX-Konzern über Mittelständler bis hin zum eigenen Start-up mit 15 Mitarbeitern. Regionale Unterschiede (7 Bundesländer) sowie öffentlicher Dienst (Universität) wie produzierendes Gewerbe in der Automobilzulieferindustrie oder reine Dienstleistung in Software-Unternehmen. Dazu unzählige Unternehmen, mit denen der Autor als Kunde bzw. als Lieferant in enger Beziehung stand. Dieser „Unternehmens-durchmarsch“ ermöglichte einen Einblick in viele Unternehmenskulturen: Gute wie schlechte. Der Autor hat zahlreiche Seminar für Führungskräfte-Entwicklung im Bereich Kompetenzen, Performance, Komplexität, Arbeitsmethoden, Stressresistenz geleitet. Er hält seit Jahren Seminare in deutschen Universitäten über Kompetenzen, Kultur und Motivation; und hat Bücher und Artikel darüber geschrieben. Der Autor hat das Tool ThinkSimple+ entwickelt, wo der Cultural Fit sowie ein Performance-Potenzial-Index ermittelt werden.

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