Arbeitskultur

Anja Förster und Peter Kreuz sind der Auffassung, dass hauptsächlich vier Faktoren für die Motivation von Mitarbeitenden und Führungskräften verantwortlich sind: das Streben nach Lust, Geld, Macht und Ansehen ist der Treibstoff für unser gegenwärtiges gesellschaftliches System“ (vgl. Hört auf zu arbeiten! Pantheon, München, 2013). Aus den vier Faktoren ragt einer – meinen wir zumeist – besonders heraus: „Geld ist der Gott unserer Zeit“…so Heinrich Heine. 

Vor wenigen Tagen fragten sich Analysten, wie die Deutsche Bank in Zukunft gute Investmentbroker zu gewinnen gedenke. Jetzt, wo sie die Boni reduziert hat.

Vor diesem Hintergrund wirkt meine Behauptung wie eine Zumutung, dass gute Mitarbeiter günstiger sind.

Bin ich weltfremd? Vielleicht… vielleicht aber auch nicht!

Ein Freund von mir pflegt, alle zwei Jahre neue Schuhe zu kaufen. Er meint, sie sind mit ca. 60,-€. nicht teuer. Der einzige Hacken: sie halten nur ein Jahr.

Andere Freunde kaufen sich deutlich teurere Schuhe: 200,-€. Diese halten jedoch 5 Jahre, d.h. sie kosten 40,-€ pro Jahr. Anders ausgedrückt: 33% günstiger!

Gilt dies auch für Mitarbeiter? Ist der Vergleich nicht herabwürdigend?

Versetzen Sie sich in die Rolle des Abteilungsleiters einer Engineering-Firma. Er heißt in diesem Fall Dieter. In seiner Abteilung werden Projektmitarbeitende für Kundenprojekte eingesetzt. Dieter will eine neue Stelle besetzen. Die Personalabteilung hat im Recruitingprozess zwei ausgezeichnete Kandidaten herausgefiltert. Einer ist deutlich teurer als der andere. Dieser kann jedoch höchste Projektqualität, Termintreue und Schnelligkeit vorweisen. Beim günstigeren Mitarbeitenden ist sich Dieter nicht so sicher, ob Qualität, Termintreue und Schnelligkeit stimmen werden. Und diese drei Faktoren sind für die Kundenzufriedenheit und Margen sehr relevant.

Wen wird Dieter einstellen? Teure und gute Mitarbeiter sind anspruchsvoll, sie wollen Karriere machen, denkt er. Was also tun?

Ich war jahrelang in der Position von Dieter und meine Erfahrung hat mir gezeigt, der teure Kandidat ist die bessere und dazu noch die günstigere Wahl.

„Das Streben nach Lust, Geld, Macht und Ansehen ist der Treibstoff für unser gegenwärtiges gesellschaftliches System“ 

(Anja Förster und Peter Kreuz, „Hört auf zu arbeiten!“ Pantheon, München, 2013)

Zurück zu unserer Erzählung: Eines Tages blieb ich meinem Vorsatz nicht treu und stellte den günstigeren Mitarbeiter ein. Die Folgen ließen nicht lange auf sich warten: Kunden vergrault, Margen futsch, Termine nicht eingehalten, teure Überstunden, Kosten und Verluste ohne Ende, etc.

Zu Beginn meiner beruflichen Laufbahn erlebte ich eine bizarre Situation. Innerhalb eines Jahres stellte das Unternehmen fünf promovierte Ingenieure ein. Die Firma war der Meinung, dass gleiche Ausbildung gleiches Gehalt zu bedeuten habe. Einer der fünf war Dirk (Name geändert). Während vier der fünf Doktoren nach 5 Jahren nicht mehr da waren, ist Dirk noch bis heute im Unternehmen. Ich besuchte Dirk vor 2 Jahren in der Firma. Er saß nach wie vor im gleichen Büro, hatte immer noch die gleiche Telefonnummer, saß am selben Schreibtisch…und schimpfte wie eh und je über die Firma.

Während unserer gemeinsamen Zeit hatte ich diverse technische Lösungen erarbeitet, die Dirk betrafen. Ich habe diese mit Dirk abgestimmt, was nicht leicht war. Wir kamen jedoch zu einem Kompromiss. Dieser währte jedoch nicht lange – und so schimpfte Dirk wieder lauthals.

Dirk ist für mich der Inbegriff des günstigeren Mitarbeitenden, der jedoch immense Summen an Geld kostet. Dirk hat während der gemeinsamen Zeit – das waren immerhin 5 Jahre – keine einzige gute Lösung präsentiert. Dirk wurde ausschließlich aufgrund seiner Fachkompetenz eingestellt. Diese hatte er, ohne Zweifel. Intelligent war er, ohne Zweifel. Nutzlos war er, ohne Zweifel.

„Gleiche Arbeit, gleiche Bezahlung.“ So propagieren die Gewerkschaften. Dieser Satz ist weltfremd. Ich kenne keine zwei Menschen, die die gleiche Arbeit verrichten, auch wenn sie in derselben Abteilung sitzen und vermeintlich die gleiche Arbeit verrichten.

Mein Plädoyer: Die besten Kandidaten einstellen und leistungsgerecht bezahlen, d.h. höchst differenziert.

Geben Sie uns Ihre Meinung dazu!

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Merkmale im Profil einer Führungskraft

Zusammenfassung

Personalauswahl ist eine der schönsten und zugleich schwierigsten Aufgaben in einem Unternehmen. Schön, weil es sich um Menschen handelt. Schwierig aufgrund der Tragweite und weil Menschen zu bewerten, eine hohe Kunst der Psychologie ist: Objektivität, Fairness, Angemessenheit, Eignung usw.

Anhand der Werte aus der firmeneigenen Datenbank lassen sich die Ausprägungen von relevanten Attributen analysieren. Und hier im Vergleich von Führungskräften mit Experten. Diese Ausprägungen in den Kompetenzen, Eigenschaften, Emotionen und Sprachformulierungen können Hinweise für die Personalauswahl liefern. Sei es im Executive Search, Talentmanagement, Nachwuchsprogramme usw.

In späteren Studien sollen weitere Attribute wie Werte, Motive und Präferenzen ebenfalls datenbasiert analysiert werden.

Langversion dieses Blogs unter: https://www.thinksimple.de/ebooks

  1. Vorwort

Führungskräfte bilden die Säulen eines Unternehmens und beeinflussen maßgeblich dessen Geschicke. Daher legen Personaler*Innen (im Folgenden wird der Lesbarkeit wegen auf die Sterne verzichtet) den Schwerpunkt ihrer Tätigkeit auf die Auswahl und Weiterentwicklung der Führungskräfte.

Für die Auswahl sowie Weiterentwicklung sind objektive Kriterien erforderlich. Hierfür sind Kompetenz- und Persönlichkeitsprofile neben Führungsstil eine gute Hilfe. In diesem Artikel werden wir einige Merkmale der Profile von Führungskräften aufzeigen und besprechen.

Die gezeigten Profile basieren auf firmeninternen Daten unserer Profildatenbank mit 3 verschiedenen Hierarchieebenen in den Unternehmen: C-Level, Führungskräfte und Experten. Führungskräfte umfassen undifferenziert Direktoren, Bereichsleiter, Hauptabteilung-, Abteilungs- und Teamleiter.

2. Einleitung

„Führen bedeutet Orientierung geben, eine Vision und ein Leitbild entwerfen“ so Katrin Adt (2020).

Beim Führen kann man sich verschiedener Stile bedienen: Partizipativ oder hierarchisch, durchsetzungsstark oder attraktiv, transformational oder transaktional. Gemeinsam haben alle eins: Sie zeigen ein spezifisches Verhalten. Und dieses Verhalten entsteht auf Basis bestimmter Kompetenzen, Werte und Eigenschaften. Und einige davon haben wir in unserer Datenbank analysiert und ausgewertet. Klar ist jedoch, dass Führungsstile z.B. durchsetzungsstark und attraktiv recht unterschiedliche Ausprägungen in den Kompetenzen und Eigenschaften erfordern. Die Werte aus unserer Datenbank sind nicht geclustert nach dem Führungsstil, sondern aggregiert durch alle Führungsstile hinweg.

Situativ betrachtet bedeutet, dass eine junge Führungskraft in einem Unternehmen mit NEW WORK- Kultur zu einem eher partizipativen, attraktiven und transformationalen Führungsstil neigen wird. Und hier daher sehen die Kompetenz- und Persönlichkeitsprofile anders aus als bei einem anders gelagerten Fall. In unserer Studie konnten wir Gründer von Unicorn – Unternehmen mit DAX – Vorständen vergleichen und hier im Persönlichkeitsprofil klare Unterschiede feststellen.

3. Komponenten eines Profils

Ein Profil ist die Abbildung der Ausprägung von bestimmten Attributen. Diese Attribute können Kompetenzen, Motive, Präferenzen, Werte, Persönlichkeit usw. betreffen.

Profile haben den unschlagbaren Vorteil der Offenlegung z.B. des Könnens eines Individuums in Bezug auf sich selbst (Veränderungen während eines Zeitraums), auf eine Organisation (Durchschnittswerte z.B. eines Unternehmens), auf eine Funktion oder Position usw. Damit dient ein Profil der Situationsbestimmung. Diese kann für einen Jobwechsel innerhalb oder außerhalb des Unternehmens von Nutzen sein. Relevant ist aber dann, wie sieht das konkrete Profil des Individuums und der Stelle (das sogenannte Job- oder Anforderungsprofil) aus?

4. Welche Attribute beinhaltet ein Profil?

Um ein menschliches Modell einigermaßen vollständig zu beschreiben, sind ca. 275 Attribute notwendig (Widuckel & de Molina 2021). In diesem Artikel betrachten wir nur einen Bruchteil davon: Einige Kompetenzen, Persönlichkeit, Emotionen und Sprache.

Das hier verwendete Kompetenzmodell wurde zusammen mit Prof. Dr. Joachim Thomas von der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt entwickelt und wird mittels Fragebögen in Selbsteinschätzung mit einer 6er Likert Skala. Die restlichen Attribute werden mittels eines zeitversetzten Videointerviews erfasst und über künstliche Intelligenz auswertet, siehe de Molina (2021). Hier handelt es sich um eine Fremdbewertung. Damit haben wir eine Kombination aus Selbst- und objektiver Fremdeinschätzung. 

Das Kompetenzmodell besteht aus 4 Kompetenzklassen: Methodenkompetenzen, Soziale, Personale und Aktionale Kompetenzen. Und darunter 25 Kompetenzen fest den Klassen zugeordnet.

Das heutige Kulturmodell in ThinkSimple+ wurde mit Prof. Werner Widuckel von der FAU und es besteht aus 5 Dimensionen: Werte, Führung, Aufgaben, Anreize und Normen.

Fürs Persönlichkeitsmodell wurde das Big5 – Modell von McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1987) verwendet. Die Attribute sind: Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und Neurotizismus.

Sind diese Eigenschaften tatsächlich so wichtig für die Prognose des beruflichen Erfolges?

„Judge (2002) zeigt, dass Persönlichkeitseigenschaften offenbar von großer Bedeutung für zwei Aspekte des Führungserfolgs: Wer überhaupt in Führungspositionen gelangt (Führungsemergenz) und wer die Leistung seiner Mitarbeitenden positiv beeinflusst (Führungseffektivität)“.

Emotionen sind Zustände ausgelöst durch einen Reiz. Für die Emotionen wurde das Modell von Paul Ekman (in Schmidt-Atzert, L. et al. 2014) und das Organon Modell von Karl Bühler (1999) für die Sprache (Kommunikation) verwendet.

Die betrachteten Emotionen umfassen: Furcht, Kummer, Missmut, Gelassenheit, Abweisung, Freude und Emotionale Stabilität.

Aus den 7 erfassten Emotionen ermitteln wir den Emotions-Index. Der Vorteile von diesem KPI liegt darin, dass es sich um einen aggregierten Wert handelt und damit stabiler und umfassender. Damit dient er der Ermittlung der Veränderungen im emotionalen Zustand.

In der Sprache wurden drei Attribute erfasst: Positive Formulierungen, Negative Formulierung und Einnehmende Sprache.

Aus den drei Werten lässt sich ein KPI namens Sprachen-Index ableiten.

Nach Peterson (2021) kann man an den verbalen Formulierungen den Führungsstil (durchsetzungsstark oder vielmehr attraktiv) erkennen. Im ersten Fall: Spricht länger, schneller, lauter, kaum Füllwörter, mehr Humor & Sarkasmus. Im zweiten Fall: Indirekte Wortwahl, inklusive Sprache, entspannte Aussprache, Fragen stellend. 

Gerade für Positionen mit hohem Kommunikationspensum wie Vertrieb, Marketing und Führungskräfte ist ein hoher Sprachen-Index ein wichtiger Indikator für den Job-Fit.

Im 6. Kapitel werden wir anhand von gemessenen Werten Indikatoren für verschiedene Positionen liefern.

5. Messverfahren

Im Kapitel 6 präsentieren wir einige Ergebnisse von gemessenen Profilen. Diese entstammen ausschließlich von der anonymisierten Datenbank unseres Tools ThinkSimple+. Bei den Kompetenzprofilen haben wir N> 2.000, bei den Persönlichkeitsprofilen N> 100. Bei den letzteren handelt es sich aufgrund der geringen Anzahl von Profilen nur um Tendenzwerte, die der Bestätigung bedürfen. Der Vorteil bei den Persönlichkeitsprofilen liegt darin, dass dazu Videomaterial vorliegt. Dieses erlaubt eine ergänzende Bewertung durch den Betrachter.

Dieses Tool verwendet eine multimodale Messtechnik: Fragebögen und KI-basierte Analyse von zeitversetzten Interviews. Wir analysieren mit dem Tool 6 berufsrelevante Gruppen von Attributen (siehe Bild 1).

Bild 1: Personaldiagnostik mit systemischem Ansatz und multimodaler Technologie.

Eine detaillierte Beschreibung des Messverfahrens finden Sie in der Langversion unter https://www.thinksimple.de/ebooks

6. Gemeinsame Merkmale von Führungskräfte-Profilen

In den vorgehenden Kapiteln haben wir den Boden für die Ergebnisdaten vorbereitet: Vorstellung der Modelle, der Messverfahren, der Chancen und Grenzen.

In diesem Kapitel präsentieren wir die Ergebnisse und besprechen deren Impact auf die Nachfolgeplanung, auf das Auswahlverfahren von Führungsnachwuchskräften, auf den Executive Search usw.

Im Bild 5 haben wir die Werte aller vier Kompetenzklassen von CXO (Vorstand bzw. Geschäftsführung), Middle Management und Experten (Fachkräfte bzw. Sachbearbeiter) dargestellt. Hier finden Sie auch den Durchschnittswert aller Kompetenzen. Dieser Wert liegt bei CXO höher als bei Führungskräften und Experten. Diese Ergebnisse sind zugegeben auf der Basis von Selbsteinschätzungen entstanden. Die ermittelten Ergebnisse steht in Konkordanz mit früheren Ergebnissen von anderen Fragebögen und wird von unserer Projektarbeit mit Kunden bestätigt.

Bild 5: Kompetenzvergleich C-Level (CXO), Führungskräfte (Middle Management) und Experte (Fachkräfte)

Im Bild 6 haben wir 8 von den 25 Kompetenzen aus dem Kompetenzmodell ausgewählt, wo es einen signifikanten Unterschied zwischen den drei Gruppen (CXO, FK und Experten) gibt.

Umfeld gestalten, Agilität, Interessen durchsetzen, Kommunikationsstärke, Situationen verstehen und Lösungsorientierung sind sicherlich Kompetenzen, wo Führungspersonen ihre Stärken haben müssen. Bei Innovationen und Empathie hätten wir es nicht erwartet. Diese erleichtern jedoch die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitenden, weil sich diese verstanden (Empathie) und bei der Implementierung neuer Technologien (Innovationen) von der Führung nicht ausgebremst werden.

Bild 6: Kompetenzvergleich bei ausgewählten Kompetenzen, wo CXO und Führungskräfte einen signifikanten Unterschied zu den Experten aufweisen.

Für die Betrachtung der Persönlichkeitsprofile haben wir andere Kohorten ausgewählt, die uns sehr interessant erscheinen: Gründer von Unicorn-Startups und DAX-Vorstände, und keine Führungskräfte aus dem Middle Management. Unicorn bezeichnet man junge Unternehmen mit einem Kapitalwert von über 1 Milliarde. Hier seien z.B. Delivery Hero, N26, Celonis aus Deutschland und LinkedIn, Airbnb, Uber aus den USA erwähnt.

Bild 7: Persönlichkeitsprofile von Unicorn-Gründern, DAX-Vorständen und Experten.

Die Profile bestätigen meine persönliche Vermutung: Gründer von sehr erfolgreichen Unternehmen haben ein sehr ausgeprägtes Profil: Sehr offen, zumeist sehr extrovertiert, sehr verträglich und zugleich mit geringem Neurotizismus. Leider liegen uns zu wenig Kompetenzprofile von Gründern vor, um hier eine ergänzende Betrachtung zum Persönlichkeitsprofil anzustellen: Risikobereitschaft, eigenen Fähigkeiten vertrauen, selbstbestimmt handeln usw. 

Oben haben wir die Unterschiede in den Profilen von Gründern und Vorständen festgestellt. Beide weisen eine „Trapezform“ auf, siehe Bild 7. Im Wesentlichen haben Offenheit und Extraversion einen höheren Wert als Neurotizismus. Da diese Kohorten High Performer sind, erlauben wir uns dieses Profil so zu benennen, siehe Bild 8.

Bild 8: Charakteristisches Profil eines High Performers.

Weitere Details der Auswertung finden Sie in der Langversion unter: https://www.thinksimple.de/ebooks

7. Anwendung für Executive Search und Talentmanagement

Bei der Personalauswahl will man sicherstellen, dass die „Richtigen am richtigen Platz“ sind. Das gilt dann besonderes bei der Auswahl von Führungskräften, da diese die „Säulen des Unternehmens“ bilden.  Wie erkennt man, ob jemand die passende Führungskraft ist? Diese ist eine situative Entscheidung, d.h. kontextabhängig. Für einen Turnaround suchen Sie sicherlich jemand anders als für ein Change-Management. Nichtsdestotrotz brauchen Führungskräfte in beiden Fällen die gleichen Grund-Kompetenzen.

In diesem Artikel haben wir die Ausprägung von einigen Attributen vorgestellt, die unserer Meinung nach Orientierung bei der Auswahl von Führungskräften geben können. In späteren Artikeln wollen wir uns ergänzend mit Werten, Motiven und Präferenzen befassen. 

Im Prozess der Personalauswahl haben sich mehrere Verfahren herausgestellt, siehe Langer (2018). Zu Beginn des Jahrhunderts führte Google als einer der ersten Unternehmen die Telefoninterviews noch vor den Präsenzterminen. Die Recruiting-Verfahren wurden bei allen Unternehmen im Laufe der Zeit verfeinert. Stracke (2015) hat das bewährte Konzept des Interviews genauer analysiert. Namhafte Diagnostiker wie Prof. Kersting (2019) und Kanning (2018) haben in Videos deren Konzepte erklärt.

Im Bild 14 haben wir eine kleine Auswahl von etablierten Verfahren bei der Personalauswahl dargestellt. Wir haben uns erlaubt an die Stelle der Online-Verfahren unser Produkt einzusetzen, weil es sich um ein systemisches und multimodales Verfahren handelt. Andere im Markt etablierte Produkte könnten ebenfalls hier Platz finden. Dieses Bild soll in den zwei Dimensionen Genauigkeit versus Schnelligkeit die Stärken und Schwächen üblicher Verfahren zeigen. Göhring (2021) gibt folgende Werte für die Genauigkeit (Trefferquote einer erfolgreichen Einstellung) an:

  • Interview mit geschultem Personal: 20%
  • Strukturiertes Interview: 40%
  • Multimodaler Online-Test: 70%
  • Assessment Center (1 bis 2 Tage): 80 bis 90%

Damit bestätigt Göhring unsere Aussage vom Bild 14 und zeigt das Potenzial von multimodalen Online-Tests. Diese können als Alternative zum aufwendigen Assessment Center angesehen werden.

Bild 14: Im Prozess der Personalauswahl können verschiedene Methoden der Diagnostik eingesetzt werden. Relevant dabei sind Genauigkeit, Schnelligkeit, Zeit- und Kostenaufwand, sowie Objektivität versus Subjektivität.  

8. Ausblick

Für spätere Studien werden weitere Kompetenzen aus neuen Modellen wie z.B. Schirmer, U. (2020) hinzugezogen. Dazu kommen die Werte, Motive und Präferenzen.

Solange es Unternehmen gibt, wird es Personalauswahl geben und hier sollen Diagnostiker den HR-Verantwortlichen Methoden und Tools an die Hand geben, damit sie ihre Arbeit genau, objektiv, schnell und kostengünstig durchführen können.

9. Take Aways

Für die interne wie externe Auswahl von Führungskräften sind stellenbezogene Anforderungsprofile erforderlich, die dann von den Kandidaten gematcht werden müssen.

Eine unternehmensspezifische Datenbank mit charakteristischen Merkmalen von Führungskräften liefert die Basis für die Anforderungsprofile. Solange diese nicht vorliegen, lassen sich generische Profile von Tool-Anbietern verwenden. Diese Profile dürfen nicht für eine automatisierte Auswahl missbraucht werden. Wohl aber für eine Priorisierung und Information vor dem Interview.

Die Anforderungsprofile einer Führungskraft müssen folgende Attribute beinhalten:

  • Kompetenzen
  • Eigenschaften
  • Emotionen
  • Sprachformulierungen
  • Motive
  • Werte
  • Präferenzen

Das verwendete Verfahren der Personalauswahl soll die Subjektivität der Bewertung auf ein Minimum reduzieren. Hierfür helfen Ausbildung der Bewerter gemäß DIN 33430 und die Verwendung von objektiven Testverfahren.

Quellen

Adt, K. in VDI- Nachrichten 17.4.2020

Barrett, L. F. (2017) How Emotions are made: The Secret Life of the Brain

Bass, B. M. & Riggio, R. E. (2006) Transformational Leadership, Psychology Press

Bühler, K. (1999) Sprachtheorie. Darstellungsfunktion der Sprache, Stuttgart

Costa, P.T.; McCrae R.R. (1992). Revised NEO personality inventory (NEO-PI-R) and NEO five-factor inventory (NEO-FFI) professional manual. Odessa, FI.: Psychological Assessment Resources

Judge T.A. et al (2002) Personality and Leadership: A qualitative and quantitative review, in: Journal of Applied Psychology, 87 (4) 765-780.

Göhring, A. (2021) Vortrag auf der HRnetworkx 2021, WAfM – Wirtschaftsakademie

Kanning, U. (2018) https://www.youtube.com/watch?v=9Nozb5eUeWw

Kanning, U.P. (2016) Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O, 60, S. 18-32

Kearney, E. (2019) in Personalführung 4/2019 S. 17-21.

Keller, T. & Weibler, J. (2015). What it takes and costs to be an ambidextrous

manager: Linking leadership and cognitive strain to balancing exploration

and exploitation. Journal of Leadership & Organizational Studies,

22(1), 54–71.

Kersting, M. (2019) https://www.youtube.com/watch?v=9r0gThjaAzI&t=60s

Krumm, S.; Schmidt-Atzert, K. (2009), Leistungstests im Personalmanagement, Hogrefe

Langer, M. et al. (2018) Algorithmen bei der Personalauswahl – eine kritische und hoffnungsvolle Betrachtung, in: Wirtschaftspsychologie aktuell, 1, 36-4

McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1987). Validierung des Fünf-Faktor-Persönlichkeitsmodells of   über Instrumente und Beobachter hinweg.   Journal of Personality and Social Psychology, 52(1), 81– 90

de Molina, K.-M. (2021) KI-Einsatz in Videointerviews, in HR-Journal (Link https://www.hrjournal.de/ki-einsatz-in-videointerviews-was-geht-was-geht-nicht/)

de Molina, K.-M. (2021)  KI als Talentscout (Link https://www.digitalbusiness-cloud.de/wp-content/uploads/sites/3/digital-business-cloud-magazin-ausgabe-2-2021.pdf)

Nickel, S. & Keil, G. (2021) Führen auf Distanz, Haufe, Freiburg

Peterson, S. et al. (2021) Finden Sie Ihren Stil in Harvard Business Manager, 2/2021

Rose, N. (2021) in Wirtschaftspsychologie online (Link https://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/magazin/positive-emotionen-erweitern-wahrnehmung-und-denkvermoegen/174/)

Schirmer, U. et al. (2020) Welche Kompetenzen braucht eine gute Führungskraft, in Personalführung, 2020

Schmidt-Atzert, L. et al. (2014) Emotionspsychologie, Kohlhammer, Stuttgart

Schmidt-Atzert, L.; Amelang, M. (2018) Psychologische Diagnostik, Springer

Stock-Homburg, R. et al. (2020) Alleingelassen oder befähigt? In Personalmagazin 12/2020

Stracke, F. (2015) Menschen verstehen – Potenziale erkennen, Gabler, Wiesbaden

Widuckel, W., de Molina, K.-M. (2021) Arbeitskompetenzen im beruflichen Alltag, Seminarunterlagen, Universität Erlangen-Nürnberg

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Die Einfachheit und Unbekümmertheit wie Kinder lernen, fasziniert mich. Und daraus möchte ich einige Lehren für uns Erwachsene ziehen.

Auch wir waren Kinder und hatte einen natürlichen „Approach“ zum Lernen. Diesen Approach haben wir teilweise verlernt. Und in diesem Artikel will ich „das Kind im Manne (in der Frau)“ bei Ihnen rausholen.

Stellen wir uns ganz einfach die Frage, warum lernen Kinder zumeist schneller als wir? Als Wirtschaftspsychologe (und nicht Pädagoge) möchte ich hier Ergebnisse meiner Erfahrungen und Beobachtungen zusammentragen.

Diese fünf Attribute erleichtern das Lernen im Kindesalter:

  • Neugier und Wissbegier
  • Out-of-the-Box
  • Offenheit
  • Hinterfragen
  • Kausalitätsmethode

Für Kinder ist alles neu. Sie verfügen über eine Neugier, die die intrinsische Motivation aktiviert und das Lernen vorantreibt. Diese Neugier führt zu einer ständigen Beobachtung der Umgebung. Gute Voraussetzung fürs Lernen.

Viele Lernpädagogen empfehlen uns Erwachsenen das „Verlernen“, d.h. die üblichen, abgedroschenen Pfade verlassen. Kinder kennen keine üblichen Pfade. Daher handeln sie aus unserer Sicht immer „Out-of-the-Box“. Und damit sind sie uns in diesem Punkt überlegen. Sie sind daher viel kreativer.

Kinder haben keine Vergangenheit und eine große Zukunft. Daher dominiert bei denen die Offenheit. Diese ist eine Voraussetzung fürs Lernen. Sie müssen altes Zeug, alte Tools, alte Methoden nicht beiseiteschieben und Neues lernen. Wir Erwachsene haben x – Tools im Notebook oder Smartphone, haben vieles tausendfach wiederholt. Wir müssen abwägen, Altes behalten oder Neues übernehmen! Für die Kinder alles ist neu!

Das Why von Simon Sinek scheint in den Genen von Kindern zu stecken. Sie hinterfragen alles und damit lernen sie! Sie haben keine Hemmung, einmal und immer wieder zu fragen. Und so lernen sie von uns.

Und jetzt kommt für mich das beste Attribut von allen: Das Kausalitätsprinzip. Kinder lernen durch Ursachenforschung (Kausalitätsprinzip). Sie wollen herausfinden, welche Folgen haben meine Aktionen? Sie sammeln Erfahrungswerte, indem sie probieren: Wenn ich das mache, passiert dann das. Dieses Probieren kann u. U. Gefahren bringen und so schalten wir uns ein. Kinder lernen durch die Interaktion mit der Umwelt. Daher soll man Kinder agieren lassen und nur punktuell einschreiten. Viele Eltern torpedieren diesen Lernprozess durch übertriebene Umsicht. Kinder brauchen einen großen Spielraum. Daher ist das Einsperren von Kindern in den 4-Wänden von kleinen Wohnungen in der Pandemie-Zeit psychologisch betrachtet eine Katastrophe!

Lernpädagogen wie Harald Radmacher empfehlen eine Lernbegleitung. Auch Kindern brauchen eine Lernbegleitung:

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Die Professoren Werner Widuckel, Dieter Frey und Max Ringlstetter und ich haben 2014 das Buch „Arbeitskultur 2020“ (www.Arbeitskultur.com) mit dem Ziel herausgegeben, die Kultur in den Unternehmen zu verbessern. Dies kann (und soll) sich auf interessante Aspekte wie Mitarbeiterzufriedenheit und -engagement positiv auswirken.

Aus der Literatur ist es bekannt, dass ein guter Cultural Fit für bessere Atmosphäre im Unternehmen sorgt, und letztlich für mehr Performance und weniger Stress. Dadurch arbeitet man weniger gegen die eigenen Vorstellungen und Werte. Dies sorgt für Entspannung und mehr Leistung. Es entsteht eine Win-Win-Situation für alle.

Was leicht und sinnvoll klingt, lässt sich in der Praxis nicht so einfach realisieren. Daher haben wir in diesem Buch eine Reihe von Best Practices in Unternehmen in DACH Region sowie Artikel von Think Tanks und Professoren zusammengetragen.

ThinkSimple hilft Unternehmen mit der Analyse des Cultural Fit das Engagement und die Zufriedenheit zu verbessern. Dafür führt ThinkSimple Workshops durch und setzt das HR-Tool myProfile+ ein.

Mehr Info unter: www.Arbeitskultur.com

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Sicherlich haben Sie vom Buch „4 Stundenwoche“ von Timothy Ferriss gehört oder es vielleicht gelesen. Und in Ihrem Umfeld gibt es auch womöglich Leute, die behaupten, 70 bis 80 Stunden in der Woche zu arbeiten. Die meisten Menschen –wie Sie und ich- liegen mit 40 bis 50 dazwischen. Noch ist so, dass wir uns sehr oft durch die Anzahl der „gearbeiteten“ Stunden definieren: Je mehr, desto wichtiger ist man halt.

Während die 4 Stundenwoche von Timothy für 99,9% der Menschen eine Utopie bleibt, leiden viele von uns unter der hohen Anzahl an Stunden, die wir für die Firma arbeiten. Und dann komme ich und erzähle Ihnen von 365 Tagen Urlaub und dies trotz Beruf! Wie soll das gehen?

Das geht! Ich persönlich habe 365 Tage Urlaub im Jahr und dies trotz zahlreicher beruflicher Verpflichtungen. Und ich empfehle Ihnen, diesen Weg zu gehen. Wo läuft dieser Weg lang?

Urlaub bedeutet, selbstbestimmt handeln

Vor Jahren habe ich verstanden, dass für viele Leute der Urlaub ca. 2.000 km von Zuhause beginnt z.B. am Strand an der Pazifikküste. Diese Art von Urlaub meine ich in diesem Artikel nicht.  Urlaub ist für mich, selbstbestimmt handeln. Wäre es für Sie Urlaub, wenn ich für Sie einen Trip zum Jungle von Amazonas oder im Mount Everest buchen würde? Eher nicht!

Urlaub im Gegensatz zur Arbeit bedeutet für viele Menschen, gestalten nach eigenem Gusto. Wie wäre es aber, wenn Sie Ihre Arbeit doch nach Ihrem Gusto selbstbestimmt gestalten könnten? Viele von Ihnen werden sagen: Das geht bei mir nicht! Stimmt.

Dazu gibt es drei Optionen:

  • Sie ändern Ihr Arbeitsumfeld, so wie Sie es brauchen
  • Sie wechseln zu einer anderen Tätigkeit
  • Sie finden einen positiven Aspekt an dem, was Sie heute tun

Die erste Option erfordert viel Selbstbewusstsein und ein eher flexibles Umfeld. Das ist zugegen nicht immer gegeben. In meinem Berufsleben ist es mir zumeist gelungen, eine kleine Änderung herbei zu führen. Es eine interessante Übung, weil sie Kompromissbereitschaft und Verständigung erfordert; beides sehr interessante Aspekte in der Arbeit.

Im Sinne von Reinhard Sprenger „Die Entscheidung liegt bei Dir“ können Sie sich für die zweite Option entscheiden. Dies lässt sich einmal machen. Bei häufiger Anwendung werden Sie ein Jobhoper und diese sind heute nicht gerade begehrt. Eine gewisse Stetigkeit wird in den Unternehmen erwartet. Hier soll man sich fragen, ob tatsächlich ein Wechsel die Lösung ist. Ab und zu ist eine Änderung des eigenen Mindsets eher die Lösung.

Was Sie partout nicht machen dürfen, ist gegen die Psyche zu arbeiten!

Die dritte Option erfordert die Fähigkeit des „positive Thinking“, d.h. die positiven Aspekte Ihrer Arbeit zu sehen. Wenn Sie nichts finden, können Sie am Ende sagen, hier erhalte ich das Geld, um meine Familie, mein Privatleben zu finanzieren.

Was Sie partout nicht machen dürfen, ist gegen die Psyche zu arbeiten! Unser Handeln braucht immer einen positiven Aspekt. Ansonsten ist es, als würden Sie sich ständig gegen den Kopf stoßen. Das geht auf die Dauer nicht gut. Dieses gegen sich arbeiten, ist eine der Hauptursachen fürs Burnout.

Wenn ich mir Kunden, Kollegen und Bekannte anschaue, dann gewinne ich in Deutschland den Eindruck, dass wir verstärkt aus der Pflicht und weniger aus der Kür arbeiten. Ich höre immer: Das muss ich machen! Ich sage lieber: Ich will es machen. Damit tut sich die Psyche viel einfacher, diesen Zustand zu akzeptieren.

Genießen Sie ganz einfach Ihren beruflichen Alltag!

Glückliche Menschen sind diejenigen, die das akzeptieren, was ihnen widerfährt. Auch das Unangenehme.

Ein Freund von mir ist (fast) immer gut gelaunt. Warum? Er filtert das Unangenehme weg. Seine Ausdrucksform hat immer einen positiven Charakter. Er lacht viel (hat eine Lachkultur) und holt das Gute von den Leuten (Kollegen heraus). Er lässt das Unangenehme nicht an sich heran und freut sich über das Positive, was es immer gibt.

Erzähle ich Ihnen hier ein Märchen? Nein. Das ist gelebter Alltag. Genießen Sie ganz einfach Ihren beruflichen Alltag!

Wir haben in unserem Unternehmen einen LEICHTIGKEITS-INDEX entwickelt und in die Software myProfile+ implementiert. Dieser INDEX errechnet sich aus dem Cultural Fit, Job Fit und Orga Fit. Wenn die drei Werte hoch sind, dann ist der INDEX hoch. Das bedeutet: Die Arbeit ist keine Belastung mehr: Man kann den Job, man will den Job, man darf den Job. Dann haben Sie Ihre 365 – Tage Urlaub!

Mehr unter www.myProfile.plus und www.Leichtigkeits-Index.com

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Als wir uns im Jahr 2012 mit dem Thema Kultur der Arbeit befassen wollten, waren die Einträge darüber im Internet rar. Den Begriff  Arbeitskultur gab es nicht; wir haben ihn geprägt und die entsprechende .com Domain reserviert. Mit dem Buch „Arbeitskultur 2020“ (www.Arbeitskultur.com) wollten wir uns nicht nur mit der Unternehmenskultur sondern auch mit der Kultur der Arbeit in der Gesellschaft, in der Familie, in der Politik befassen. Das oben erwähnte Buch beinhaltet nicht nur Best Practices von Unternehmen, sondern auch Beiträge von Think Tanks wie Gallup und Universitätsprofessoren wie Widuckel, sowie Beiträge von Ministerien und Familienverbänden.

Das Buch folgte letztlich dem gesellschaftlichen Trend, der Kultur im Arbeitskontext mehr Bedeutung beizumessen, bei kleinen wie großen Unternehmen.

Es ist daher folgerichtig, dass sich der HBM mit dem Thema heute befasst und meine alte These bestätigt: „ein deutsches Google ist unmöglich“ (HBM 3/2018, Seite 2). Unmöglich, nicht wegen der Programmierfähigkeit, sondern wegen der Arbeitskultur. Nach meinem Dafürhalten ist die Arbeitskultur einer Firma das Entscheidende, und nicht deren Produkte. Die Kultur definiert die Spielregeln, die eine Firma im Sinne von Engagement und Employer Branding attraktiv machen.

Die Kultur beeinflusst maßgeblich die Performance einer Organisation. Daher haben wir in unser Performance Tool (www.Profile-Plus.de) die Kulturwerte des Unternehmens aufgenommen und messen den Culture-Fit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und umgekehrt. U.a. auf dem diesen Weg erfährt das Unternehmen, was den Mitarbeitern/innen relevant ist und umgekehrt.

#Arbeitskultur | www.Arbeitskultur.com | www.Profile-Plus.de

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