Seit Sonntag überschlagen sich die Kommentare über die zurückgetretene Bundministerin Anne Spiegel. Journalisten, Politiker, Fach- und Führungskräfte haben ihr Votum auf Basis ihrer Erfahrungen und Ideologien verfasst. Aus meiner Sicht waren viele zutreffend, andere sehr einseitig.
Hier möchte ich Frau Anne Spiegel arbeitspsychologisch analysieren. Einschränkend muss ich vorschicken, dass die vorliegenden Daten nur eine schnelle Betrachtung zulassen. Die Ergebnisse vermitteln ein Bild, das mit den ergänzenden Informationen von Beobachtern zu korrelieren scheint. Ich möchte diese Analyse als eine Hypothese hinstellen. Kein Votum, kein Gutachten. Eine Plausibilisierung und Validierung sind von Nöten.
Die arbeitspsychologische Analyse basiert auf der Auswertung von Videos von Frau Spiegel mittels künstlicher Intelligenz (KI). Dieses KI-Tool haben im Rahmen von diversen Projekten plausibilisiert (de Molina, 2021).
Im Rahmen von Projekten konnten wir mit der KI drei Arten von Persönlichkeitsprofilen herausarbeiten: High-Performer, Middle-Performer und Low-Performer.
Profile von High-Performern haben praktisch alle DAX-Vorstände, Unicorn-Gründer und erfolgreiche Professionals unabhängig von den Hierarchieebenen.
Als Bundesministerin hatte Frau Spiegel eine Führungsfunktion inne und war zuständig für fast 1.000 Mitarbeitenden. Um in dieser Aufgabe erfolgreich zu sein, wäre es sinnvoll bis notwendig, dass Frau Spiegel über ein Profil als High-Performer verfügt.
Im Bild 1 haben wir einen Vergleich zwischen dem Big5-Profil von Frau Spiegel und dem von DAX-Vorständen dargestellt. Die Unterschiede sind sehr ausgeprägt. Frau Spiegel hat das Profil eines Low-Performers. Das könnte eine erste Erklärung dafür liefern, warum sie überfordert war.
Wir wollen diese Big5-Analyse nicht überbewerten und suchen nach weiteren Hinweisen. Wir werten weitere Attribute aus und sehen, welche weiteren Erkenntnisse wir dabei gewinnen.
Im Bild 2 haben wir eine Kompetenz- und Präferenzanalyse auf KI-Basis dargestellt. Manche Attribute sind sehr prägnant. Gehen wir der Reihe nach.
Frau Spiegel wünscht sich „stabile Arbeitsprozesse“, d.h. eher Routinetätigkeit, keine große Arbeitsvielfalt. Das ist mit einer Führungsfunktion nicht kompatibel. Auch ihr Detailfixierung ist für eine Führungsfunktion nicht geeignet. Dazu kommen mangelnde Autonomie, wenig Teamorientierung und schwachen Umgang mit anderen. Diese Attribute zeichnen ein Bild einer Mitarbeiterin aus der unteren Ebenen, nicht das Bild einer Führungskraft.
Und dann fragt man sich: Ehemann krank, vier Kinder zu Hause und 4 Jobs draußen. Wie lässt sich das erklären? Doch: Ihre Wettbewerbsorientierung, d.h. sie ist sehr ehrgeizig. In sich gut. Nur zu viel, ist zu viel.
Im Klartext: Wie es scheint, verfügt Frau Spiegel nicht über die nötigen Eigenschaften und Kompetenzen, um als Führungskraft in gehobenen Positionen zu bestehen.
Ich wiederhole: Das ist eine erste Analyse. Eine Plausibilisierung mittels weiterer Daten ist von Nöten.
In der Industrie sind wir bestrebt „die Richtigen am richtigen Platz“ einzusetzen. Dafür verwenden wir zahlreiche diagnostische Instrumente. Auch unser Unternehmen hat HR-Tools dafür entwickelt und diese werden von unseren Kunden eingesetzt.
Unsere Politiker wären gut beraten, auch solche Instrumente bei der Personalauswahl zu verwenden. Damit würden sie Menschen wie Anna Spiegel nicht überfordern und letztlich innerlich zerstören. Das war unmenschlich!
Schuld an der falschen Besetzung tragen nicht allein die Kandidaten, sondern auch die Parteien.
Politiker sollten von den Unternehmen lernen und Personalentscheidungen kompetenzbasiert treffen.
Wir wünschen Frau Anne Spiegel einen guten Restart ins Berufsleben. Wo auch immer, aber kompetenzbasiert mit einem guten Job-Fit.
Literatur
de Molina, K.-M. (2021) KI-Einsatz in Videointerview: Was geht, was geht nicht?
Die Generationen Y und Z legen einen großen auf die Kultur bei der Auswahl der neuen Arbeitgeber und stellen die Sinnhaftigkeit der Arbeit in den Vordergrund. Arbeit als Pflicht spielt für sie eine geringere Rolle als bei älteren Generationen. In diesem Artikel erklären wir wie die Kultur einen guten Fit zwischen dem Unternehmens- und den Mitarbeitenden-Profilen erzielen kann. Die Merkmale einer NEW WORK-konformen Kultur werden erklärt und wie diese in ein HR-Tool hinterlegt werden. Die Bedienung des Tools lässt sich zwar leicht durchführen, die richtige Herausforderung liegt jedoch darin, etwaige Transformation der Kultur in Gang zu setzen und zu stabilisieren. Das hier vorgestellte HR-Tool ThinkSimple+ hilft bei der Visualisierung der verschiedenen Stadien im Transformationsprozess. Anhand von mehreren KPI kann HR den Impact der Verbesserung des Cultural Fit analysieren und dokumentieren.
Vorwort
Frithjof Bergmann hat vor ca. 40 Jahren den Begriff NEW WORK eingeführt. Damit gab er der neuen Gestaltung der Arbeit einen Namen. Die passende Kultur zur neuen Form der Arbeit wurde NEW CULTURE bezeichnet. Erst vor ca. 5 Jahren nahmen NEW WORK & NEW CULTURE Fahrt auf und wurden peu à peu in die Unternehmenswelt eingeführt. Angefangen bei den Startups, und anschließend bei gestandenen Unternehmen.
In diesem eBook behandeln wir folgende Themen: Kultur als Begriff, Beschreibung von NEW CULTURE als Partnerin von NEW WORK und Impact des Cultural Fit auf die Performance im Unternehmen.
Bereits 2014 haben die Professoren Werner Widuckel, Max J. Ringlstetter, Dieter Frey und ich den Band „Arbeitskultur 2020“ herausgegeben. Auslöser dieses Buches war der niedrige Wert des Gallup – Indices. Unsere Vision war die Verbesserung des besagten Indices von damals 15% auf 20% im Jahr 2020. Sie erahnen es. Wir haben mit dem Buch das Ziel nicht erreicht, wohl aber eine neue Sensibilität für die Bedeutung der Kultur im Unternehmen.
Das Buch „Arbeitskultur 2020“ erfasst die Kulturen von jungen und älteren Unternehmen. Und obwohl damals NEW WORK noch nicht so präsent war, zeichneten sich schon große Unterschiede im Kultur-Verständnis in den Unternehmen ab, hauptsächlich in der Art der Führung: Transaktionale Führung bei den älteren Unternehmen und transformationale Führung bei den jüngeren Unternehmen.
Einleitung
Die Überschrift des Artikels stellt eine Verbindung zwischen Kultur und Performance. Sprechen wir in dieser Verbindung von Korrelation oder Kausalität? Nach Peters & Watermann (1993) handelt es sich um eine Kausalität. Im Verlauf des Artikels erklären wir die Gründe für diese Kausalität.
Malcom Gladwell schlägt in die gleiche Kerbe und behauptet, dass die vier Hauptfaktoren für herausragende Leistungen sind: Talent, Kultur, Zufall und Fleiß (Zitat aus B. Weibel 2014).
„Dass es die Motivation von Mitarbeitern fördert, wenn sie stärker in betriebliche Entscheidungen eingebunden, gilt zwar als Faustregel schon lange – doch die damit verbundene Steigerung der Produktivität ließ sich bisher in der realen Arbeitswelt kaum nachweisen. Wissenschaftlern an der University of Massachusetts und dem Middlebury College im US-Bundesstaat Vermont ist das nun gelungen“ Gerhard Fehr (2010). Diese These wird in der Studie von Pete Sanborn, Ken Oehler (2014) bestätigt.
Wenn wir uns die Handlungsmotive der Generationen X und Z anschauen, dann fällt dabei ein wichtiges Kriterium auf: Pflicht vs. Spaß. Während für die Babyboomer der Gen X das Pflichtbewusstsein eine wichtige Rolle im Arbeitsalltag spielt, ist für die jüngere Gen Z der Begriff Identifikation mit der Aufgabe, und damit der Spaß ein entscheidender Faktor für die Leistungsbereitschaft.
Vor kurzem habe ich eine studierende Arbeitskraft gefragt, wie lange sie bei uns arbeiten möchte? Die Antwort so einfach, wie echt: „Solange es mir Spaß macht“. Der Begriff Spaß hier soll nicht als eine Art Wohlfühlgefühl verstanden werden. Die Gen Z besitzt einen siebten Sinn für Sinnhaftigkeit. Der alte Spruch: „Das muss getan werden, das ist ihre Pflicht“ wird durch die Sinnhaftigkeit der Aufgabe ersetzt: „Das machen wir, damit unsere Kunden erfolgreicher werden, damit schonen wir die Umwelt, usw.“ Ein Unternehmen in der NEW CULTURE braucht ein Purpose. Dieses eint und bewegt die Mitarbeitenden…und die Kunden.
Die Firma ist keine Wohlfühlveranstaltung habe ich 2014 in einem Artikel über Arbeitskultur geschrieben. Dieser Satz hat an Aktualität nicht verloren. Und trotzdem, in der Studie The Future of People Management Priorities von BCG 2021 wird auf die Notwendigkeit einer inspirierenden Kultur hingewiesen: „foster affiliation by sharpening the organization´s purpose and culture to inspire employees”.
In den letzten Jahren sprechen Personaler von People Culture und weniger von Unternehmenskultur. Daher werden wir im Weiteren diesen neueren Begriff auch verwenden.
People Culture
Werner Widuckel (2014) hat in seinem Artikel „Herausforderungen für die Zukunft der Arbeit“ den Begriff People Culture mit den Worten beschrieben: „Werte und Normen, die das Handeln und die sozialen Beziehungen der Individuen in einer Organisation prägen“.
Bild 1: Spannungsfeld der People Culture (auch Arbeitskultur genannt).
People Culture befindet sich in einem Spannungsfeld von konfliktgeladenen Interessen der agierenden Stakeholder, Bild 1.
In der oben erwähnten BCG Studie von 6/2021 werden Hauptthemen für die Personalabteilung skizziert, Bild 2. Darin werden neben Talent Management auch Purpose, Leadership und Culture Change aufgeführt.
Bild 2: Wichtige Themen in der Personalarbeit (aus der BCG Studie 6/2021).
Im oben erwähnten Buch „Arbeitskultur 2020“ haben die Autoren folgende Aspekte der People Culture hervorgehoben:
Flexibilisierung der Beschäftigungsformen
Führungs- und kulturbedingtes Engagement der Mitarbeitenden
Verankerung der Innovation im Kulturprofil
Impact der digitalen Tools auf die Kommunikationskultur
Notwendigkeit von Freiräumen für die Enterprise 2.0
Dynamische Anpassung in einem wachsenden Unternehmen
Interne Kommunikation im Spannungsfeld zwischen Offenheit und Intimität
Transformierende Elemente im Kulturprofil
Unbewusst gelebte Kultur
Mitbestimmung als Teil der Kultur
Vertrauen als Säule des Handelns
Führung von unten als Element der Kultur
Generationen übergreifende Kulturelemente
Kompatibilität mit Familie und Gesellschaft
Lernen als Bestandteil der Kultur
Anschließend möchte ich einige Beispiele von postulierten und gelebten People Culture in Unternehmen. G. Olesch (2014) präsentiert das drei-Säulen-Modell seines Arbeitgebers PHOENIX CONTACT: Werte, Beziehungen zu Kunden und Lieferanten und Vertrauen zur Förderung der Entwicklung der Mitarbeitenden, Bild 3.
Bild 3: Die drei Säulen der People Culture des Unternehmens PHOENIX CONTACT
Das Kulturmodell vom jungen Unternehmen Beekeeper bestand im Jahr 2014 aus folgenden Werten (Grossmann & Slotosch 2014):
Ehrlichkeit und Integrität
Ergebnisorientierung
Kontinuierliche Verbesserung
Einfachheit des Handelns
Lachen als Haltung
Heiner Huber und André Steiner (2004) haben mit dem Buch „das Lachprinzip – Wie man sich erfolgreich glücklich und gesund lacht“ eine neue Komponente für die NEW CULTURE herausgearbeitet: Das Lachen zur Förderung des Erfolges und des Glücks.
Bild 4: Erklärvideo der People Culture von bekannten Unternehmen. Link zum Video
Ergänzend zu Huber und Steiner formulierte neulich Prof. Nico Rose: “Glücklichsein führt zum Erfolg”.
Aspekte der NEW CULTURE
Seit dem Beginn der Corona-Zeit kommunizieren Mitarbeitende wegen Homeoffice hauptsächlich digital. Auch die Führung ist digital.
Nickel und Keil (2021) haben in ihrem Buch „Führung auf Distanz“ die aus dem Homeoffice – Work entstandenen Herausforderungen beschrieben. Diese betreffen sowohl die Führungskräfte als auch die Geführten. Laut Nickel bilden bekannte Werte wie Vertrauen, Empathie, Fehlerkultur die Basis für diese digitale Form der Zusammenarbeit.
Wie oben erwähnt, NEW CULTURE ist aufgrund mehrerer Einflussfaktoren entstanden: Betonung der Sinnhaftigkeit der Arbeit, ein verändertes Verständnis von Arbeit durch Gen Z, die VUCA – Welt und die Digitalisierung, Bild 5.
Bild 5: Haupteinflussfaktoren für die NEW CULTURE.
Ende des vorigen Jahrhunderts wurde mit „Work – Life – Balance“ ein Schutz gegen die Ausbeutung der Gen X eingeführt. Diese Generation neigte zu langen Arbeitstagen mit vielen Überstunden und geringer Freizeit. Die Arbeit wurde nicht als Teil des Lebens verstanden! Arbeit war in deren Augen eine Last. Leistung stand im Vordergrund und nicht die Sinnhaftigkeit.
Brandes und Thielecke (2018) haben in ihrem Buch „Fit für NEW WORK“ ein anderes Postulat aufgestellt: „WORK & LIFE CULTURE“. Und das ist das wahre Novum der neuen People Culture: Arbeit und Leben sind kompatibel, weil der Purpose des Unternehmens und der Mitarbeitenden eine große Schnittmenge aufweist. In späteren Abschnitten werden wir diese Überschneidung in Form von Cultural Fit präzisieren.
Bekannte Werte -wie Autonomie des Handelnden- werden in der NEW CULTURE wichtiger, weil Gen Z vielmehr Freiräume braucht als frühere Generationen. Im Bild 6 haben wir charakteristische Werte der NEW CULTURE aufgestellt.
Laut einer Studie von Glassdor (The Harris Poll) von 2019 informieren sich 77% der Bewerbenden über die Unternehmenskultur, bevor sie sich für eine Stelle bewerben. 58% sagen sogar, dass die Kultur wichtiger als das Gehalt ist. Die Bedeutung von Mission und Purpose liegt bei 89%.
Diese Angaben verdeutlichen die Bedeutung der Kultur für jüngere Generationen. Vergleichswerte von älteren Generationen liegen uns nicht vor.
Bild 6: Charakteristische Werte von NEW CULTURE.
Cultural Fit und seine positiven Wirkungen
Marco Nink (2014) schreibt in seinem Artikel „Der Mensch bleibt Mensch“, dass die „Emotionale Bindung die Produktivität steigert und die Fluktuation sink“. Und ein weiterer Leitsatz „Führung ist ein wesentlicher Treiber der emotionalen Bindung“.
Damit gibt uns Marco Nink einen klaren Hinweis: Der Cultural Fit muss die emotionale Bindung und die wahrgenommene Führungsqualität berücksichtigen.
Daniel Dirks vom Gartner ist der Auffassung, dass „Organisationen zu einer Mitarbeiter-geführten Kulturdiagnose übergehen sollen“. Das will heißen, Unternehmen sollen die Mitarbeitenden regelmäßigen nach ihrer wahrgenommenen CULTURE befragen. Anders ausgedrückt: Unternehmen sollten ihren Cultural Fit analysieren.
Für die Ermittlung des Cultural Fit haben wir bei ThinkSimple zusammen mit Prof. Werner Widuckel von der Universität Erlangen-Nürnberg (2018) ein Kulturmodell entwickelt, Bild 7. Das Modell baut auf den Theorien von Deci & Ryan (2014) sowie Hackmann & Oldmann (1975) und McClelland (1987) auf.
Dieses Modell wurde in unser HR-Tool ThinkSimple+ integriert, damit Unternehmen den Cultural Fit ermitteln können.
Bild 7: Kulturmodell von ThinkSimple entwickelt in Zusammenarbeit mit Prof. Widuckel, Universität Erlangen-Nürnberg.
Die von Daniel Dirks vorgeschlagene Kulturdiagnose erfolgt beim HR-Tool ThinkSimple+ in 3 Schritten, Bild 8.
Bild 8: Die ersten drei Schritte bei der Kulturdiagnose zur Ermittlung des Cultural Fit.
Ein Kulturmodell in eine Software einzugeben, ist eine einfache Übung. Schwierig ist es jedoch, sich Klarheit über die Ausgestaltung des Kulturmodells fürs Unternehmen zu verschaffen. Wie Prof. Widuckel oben formulierte, das Kulturmodell befindet sich im Spannungsfeld der Stakeholder: Geschäftsleitung, Betriebsrat, Führungskräfte und Mitarbeitende.
Ist das Kulturmodell von allen Stakeholdern abgesegnet, so wird der Cultural Fit dadurch ermittelt, dass die Mitarbeitenden ihr Kultur- und Motivationsprofile in die Software hinterlegen. Die Personalabteilung kann dann geclustert nach Organisationseinheiten den Cultural Fit ermitteln. In Bild 9 haben wir das Kulturprofil des Unternehmens (Ocker) den Antworten der Mitarbeitenden (Grau) gegenüber gestellt. Die Abweichungen hier am Beispiel der Führung sind massiv. Und es überrascht nicht, dass der zugehöriger Cultural Fit nur 56% beträgt.
Bild 9: Vergleich zwischen dem Führungsprofils des Unternehmens und der Mitarbeitenden vor der Anpassung. Beide Profile haben eine geringe Abdeckung. Das System ermittelt von den fünf Dimensionen in diesem Fall einen Cultural Fit von 56%. Ein guter Wert beginnt bei 70%.
Dank des ermittelten Cultural Fit (Bild 9) erkennen die Stakeholder (Personalabteilung und Führungskräfte), dass das ursprüngliche Kulturprofil nicht den Vorstellungen der Mitarbeitenden entspricht. Die Stakeholder erhalten klare Hinweise für eine Änderung. Und damit wird der vierte Schritt eingeläutet: Die Überprüfung und Anpassung der Kulturprofils des Unternehmens, um die Mitarbeitenden „abzuholen“.
Beim anschließenden Vergleich beider Profile stellt sich eine bessere Übereinstimmung ein, Bild 10.
Bild 10: Der vierte Schritt ist der wichtigste: Überprüfung und Anpassung des Kulturmodells des Unternehmens, um die Mitarbeitenden „abzuholen“. Im Bild der Vergleich des Führungsprofils zwischen dem Kulturprofil des Unternehmens und den Mitarbeiterprofilen nach der Anpassung.
Der zugehörige Cultural Fit beträgt jetzt 73%, Bild 11.
Bild 11: Cultural Fit vor und nach der Änderung des Kulturprofils des Unternehmens. 56% ist aus unserer Erfahrung ein schlechter Wert, daher in orange. Kulturprofile sollen einen Wert von 70% oder höher ausweisen.
In diesem Artikel haben wir uns auf die Erklärung der softwareseitigen Maßnahmen beschränkt. Relevant für eine Kultur ist nicht das, was in die Software eingetragen wird, sondern wie diese Kultur gelebt -und von der Führung vorgelebt- wird. Erst dann entfaltet die Änderung der Kultur positive Effekte.
Sinnvollerweise soll das Unternehmen vor und nach der Kulturdiagnose KPI wie Engagement, Zufriedenheit, Performance, Fluktuation analysieren, um den Impact der Änderungen in der Kultur zu messen.
In einer geplanten Studie wollen wir die quantitative Verbesserung der KPI-Werte durch die Verbesserung des Cultural Fit beschreiben. Aufgrund der Ergebnisse von Gallup-Studien, von Universitäten und von firmeninternen Erfahrungswerten lässt sich heute sagen, dass der Beweis des qualitativen Impacts möglich sein sollte.
Takeaways
Hier listen wir unsere Vorschläge für Ihre Personalarbeit:
Führen Sie regelmäßig Kulturdiagnosen in den Fachbereichen durch, um die Schnittmenge möglichst groß zu halten
Legen Sie Maßnahmen zur Kulturverbesserung Ihrer Mitarbeitenden in den Zielvereinbarungen fest
Hoher Cultural Fit ist wichtig sowohl für Bewerbende als auch Mitarbeitende
Zeigen Sie möglichst früh auf der Karriereseite Ihr Kulturprofil und bieten Sie Ihren Kandidaten die Messung des Cultural Fit an
Quellen
Bergmann, F. (2019) NEW WORK – NEW CULTURE – Work we want and a culture that strengthens us
Brandes, C., Thielecke, S. (2018) „Fit für NEW WORK”, Haufe, Freiburg
BCG Studie (2021) The Future of People Management Priorities by Jens Baier et al.
Deci, Ryan (2014) Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior
Grossmann, C., Slotosch, A. (2014) Die Unternehmenskultur in Startups – ideale Voraussetzung für den Einsatz von Social Media im Intranet? Erschienen in Arbeitskultur 2020, Springer Verlag
Hackmann & Oldmann (1975) Job Characteristics Model and Job Diagnostic Survey
Huber, H., Steiner, A. (2004) „Das Lachprinzip – Wie man sich erfolgreich glücklich und gesund lacht“, Eichborn
McClelland (1987) Human Motivation, New York, Cambridge Books
Sanborn, P., Oehler, K. (2014) „2014 Trends in Global Employee Engagement“, Aon Hewitt
Weibel, B. (2014) Simplicity – die Kunst, die Komplexität zu reduzieren, Verlag Neue Zürcher Zeitung
Widuckel, W., de Molina, K. (2018) Seminarunterlagen über Arbeitskompetenzen und Motivation, Nürnberg
Der Autor
Dieser Artikel fußt auf der gesammelten Erfahrung des Autors in über 10 Unternehmen unterschiedlicher Größe: Vom DAX-Konzern über Mittelständler bis hin zum eigenen Start-up mit 15 Mitarbeitern. Regionale Unterschiede (7 Bundesländer) sowie öffentlicher Dienst (Universität) wie produzierendes Gewerbe in der Automobilzulieferindustrie oder reine Dienstleistung in Software-Unternehmen. Dazu unzählige Unternehmen, mit denen der Autor als Kunde bzw. als Lieferant in enger Beziehung stand. Dieser „Unternehmens-durchmarsch“ ermöglichte einen Einblick in viele Unternehmenskulturen: Gute wie schlechte. Der Autor hat zahlreiche Seminar für Führungskräfte-Entwicklung im Bereich Kompetenzen, Performance, Komplexität, Arbeitsmethoden, Stressresistenz geleitet. Er hält seit Jahren Seminare in deutschen Universitäten über Kompetenzen, Kultur und Motivation; und hat Bücher und Artikel darüber geschrieben. Der Autor hat das Tool ThinkSimple+ entwickelt, wo der Cultural Fit sowie ein Performance-Potenzial-Index ermittelt werden.
Anja Förster und Peter Kreuz sind der Auffassung, dass hauptsächlich vier Faktoren für die Motivation von Mitarbeitenden und Führungskräften verantwortlich sind: das Streben nach Lust, Geld, Macht und Ansehen ist der Treibstoff für unser gegenwärtiges gesellschaftliches System“ (vgl. Hört auf zu arbeiten! Pantheon, München, 2013). Aus den vier Faktoren ragt einer – meinen wir zumeist – besonders heraus: „Geld ist der Gott unserer Zeit“…so Heinrich Heine.
Vor wenigen Tagen fragten sich Analysten, wie die Deutsche Bank in Zukunft gute Investmentbroker zu gewinnen gedenke. Jetzt, wo sie die Boni reduziert hat.
Vor diesem Hintergrund wirkt meine Behauptung wie eine Zumutung, dass gute Mitarbeiter günstiger sind.
Bin ich weltfremd? Vielleicht… vielleicht aber auch nicht!
Ein Freund von mir pflegt, alle zwei Jahre neue Schuhe zu kaufen. Er meint, sie sind mit ca. 60,-€. nicht teuer. Der einzige Hacken: sie halten nur ein Jahr.
Andere Freunde kaufen sich deutlich teurere Schuhe: 200,-€. Diese halten jedoch 5 Jahre, d.h. sie kosten 40,-€ pro Jahr. Anders ausgedrückt: 33% günstiger!
Gilt dies auch für Mitarbeiter? Ist der Vergleich nicht herabwürdigend?
Versetzen Sie sich in die Rolle des Abteilungsleiters einer Engineering-Firma. Er heißt in diesem Fall Dieter. In seiner Abteilung werden Projektmitarbeitende für Kundenprojekte eingesetzt. Dieter will eine neue Stelle besetzen. Die Personalabteilung hat im Recruitingprozess zwei ausgezeichnete Kandidaten herausgefiltert. Einer ist deutlich teurer als der andere. Dieser kann jedoch höchste Projektqualität, Termintreue und Schnelligkeit vorweisen. Beim günstigeren Mitarbeitenden ist sich Dieter nicht so sicher, ob Qualität, Termintreue und Schnelligkeit stimmen werden. Und diese drei Faktoren sind für die Kundenzufriedenheit und Margen sehr relevant.
Wen wird Dieter einstellen? Teure und gute Mitarbeiter sind anspruchsvoll, sie wollen Karriere machen, denkt er. Was also tun?
Ich war jahrelang in der Position von Dieter und meine Erfahrung hat mir gezeigt, der teure Kandidat ist die bessere und dazu noch die günstigere Wahl.
„Das Streben nach Lust, Geld, Macht und Ansehen ist der Treibstoff für unser gegenwärtiges gesellschaftliches System“
(Anja Förster und Peter Kreuz, „Hört auf zu arbeiten!“ Pantheon, München, 2013)
Zurück zu unserer Erzählung: Eines Tages blieb ich meinem Vorsatz nicht treu und stellte den günstigeren Mitarbeiter ein. Die Folgen ließen nicht lange auf sich warten: Kunden vergrault, Margen futsch, Termine nicht eingehalten, teure Überstunden, Kosten und Verluste ohne Ende, etc.
Zu Beginn meiner beruflichen Laufbahn erlebte ich eine bizarre Situation. Innerhalb eines Jahres stellte das Unternehmen fünf promovierte Ingenieure ein. Die Firma war der Meinung, dass gleiche Ausbildung gleiches Gehalt zu bedeuten habe. Einer der fünf war Dirk (Name geändert). Während vier der fünf Doktoren nach 5 Jahren nicht mehr da waren, ist Dirk noch bis heute im Unternehmen. Ich besuchte Dirk vor 2 Jahren in der Firma. Er saß nach wie vor im gleichen Büro, hatte immer noch die gleiche Telefonnummer, saß am selben Schreibtisch…und schimpfte wie eh und je über die Firma.
Während unserer gemeinsamen Zeit hatte ich diverse technische Lösungen erarbeitet, die Dirk betrafen. Ich habe diese mit Dirk abgestimmt, was nicht leicht war. Wir kamen jedoch zu einem Kompromiss. Dieser währte jedoch nicht lange – und so schimpfte Dirk wieder lauthals.
Dirk ist für mich der Inbegriff des günstigeren Mitarbeitenden, der jedoch immense Summen an Geld kostet. Dirk hat während der gemeinsamen Zeit – das waren immerhin 5 Jahre – keine einzige gute Lösung präsentiert. Dirk wurde ausschließlich aufgrund seiner Fachkompetenz eingestellt. Diese hatte er, ohne Zweifel. Intelligent war er, ohne Zweifel. Nutzlos war er, ohne Zweifel.
„Gleiche Arbeit, gleiche Bezahlung.“ So propagieren die Gewerkschaften. Dieser Satz ist weltfremd. Ich kenne keine zwei Menschen, die die gleiche Arbeit verrichten, auch wenn sie in derselben Abteilung sitzen und vermeintlich die gleiche Arbeit verrichten.
Mein Plädoyer: Die besten Kandidaten einstellen und leistungsgerecht bezahlen, d.h. höchst differenziert.
Der Stimmungsbarometer über die Emotionen der Mitarbeitenden offenbart deren Befindlichkeit im Homeoffice. Eine KI-Engine kann hier helfen.
Wiederum Homeoffice erfordert neue Kompetenzprofile wie Resilienz, Selbstorganisation. Daher müssen diese online analysiert werden, um den Gap zum neuen Jobprofil festzustellen
Mit der individualisierten Entwicklung der Kompetenzen lassen sich Produktivität und Kreativität verbessern. Beide führen zu mehr Engagement und Zufriedenheit.
Status Quo
Homeoffice gehört heute zum Alltag von vielen von uns. Sei es wegen Pandemie, wegen der New Work – Kultur oder schlichtweg als Freelancer oder Selbstständige.
Während früher die Einführung von Homeoffice zumeist auf freiwilliger Basis erfolgte und durch monatelange Vorbereitung von statten ging und hier häufig als Hybrid-Modell gelebt wurde, ist heute Homeoffice ohne große Abstimmung und als Single-Modell durch die Hintertür eingeführt worden. Das bringt mit sich, dass in vielen Fällen weder die technischen noch die ergonomischen Voraussetzungen gegeben sind. Dazu kommt, dass Homeoffice andere Kompetenzen erfordert.
Nachfolgend möchte ich einige Meinungen zusammentragen und anschließend einen Lösungsansatz für die oben skizzierten Aspekte präsentieren.
Meinungen: Pros und Cons
In den letzten Monaten sind viele Artikel zum Thema Homeoffice erschienen.
Manche Autor*Innen sehen in der Homeoffice eine Verbesserung der Kreativität (1), andere der Produktivität (2,7), andere wollen auch nach der Pandemie am Arbeitsmodell festhalten (3). Diese Artikel verschweigen oft, dass die Mitarbeiter*innen in diesen Fällen über die nötigen Facilities verfügen: Notebook, Handy, passenden Arbeitsraum, starkes W-LAN, Beleuchtung, ruhigen Raum, Erfahrung mit Online-Meetings usw. In vielen Fällen wurde bereits früher Homeoffice praktiziert, nur jetzt verstärkt oder ausschließlich.
Andere Artikel (4,5,6,8) betonen oder thematisieren den negativen Stress: Ausbleiben von informellen Begegnungen, fehlende Praxis mit Online – Meetings, mangelhafte Unterstützung durch Kolleg*Innen und Vorgesetzten, Arbeit in der Küche, schwaches W-LAN, paralleles Homeschooling, fehlende Trennung von Arbeit und Freizeit zu Hause.
Lösungsansatz zur Verbesserung der Arbeit im Homeoffice
Bei Homeoffice bricht der direkte Kontakt untereinander: mit den Kolleg*Innen und mit dem Vorgesetzten. Dazu kommt, dass manche Kompetenzen wie Resilienz, Feedback geben, Teamfähigkeit, Interessen durchsetzen usw. nicht in dem Maße vorhanden sind, wie für diese neue Situation nötig wäre. Neben den Kompetenzen spielen auch die Emotionen eine wichtige Rolle beim Meistern der neuen Situation.
Um die Arbeit in Homeoffice erfolgreich zu gestalten, haben wir bei ThinkSimple mehrere Maßnahmen getroffen: Online Analyse der Kompetenz- und Emotionsprofile sowie deren Online Entwicklung mit dem HR Tool ThinkSimple+.
Die KI-basierte Analyse des Emotionsprofils dient als Stimmungsbarometer. Innerhalb von 3 bis 5 Minuten ermittelt auf Basis eines Videointerviews jeder / jede für sich die eigenen Emotionen: Freude, Angst, Trauer, Gelassenheit usw. Dies machen Mitarbeitende nach eigenem Bedarf in regelmäßigen Abständen. Damit erhalten sie mehr Klarheit über die eigene Stimmung und können diese mit früheren Ergebnissen vergleichen und so einen Trend feststellen.
Die Personalabteilung kann aggregiert (ab N=5) diese Ergebnisse visualisieren und so Stimmungsänderungen feststellen -sowohl positive wie negative Trends- und darauf reagieren.
Die Auswertung der Videoanalysen erfolgt über eine KI-Engine. Das garantiert objektive und diskriminierungsfreie Ergebnisse. Dieses Verfahren ist daher besser als konventionelle Selbsteinschätzungen über Fragebögen.
Zum Erfolg der Maßnahmen tragen drei weitere Komponenten dazu: Vergleich mit aggregierten Ergebnissen von Kolleg*Innen, interaktive Auswertung und Hinweise auf Verbesserungsmaßnahmen. Das Motto heißt: Nicht allein lassen! Aus den Ergebnissen werden Handlungsempfehlungen unterbreitet und Weiterentwicklungsmaßnahmen angeboten, um mögliche Defizite schnell zu beheben.
Ergänzend zur Analyse der Emotionen führen wir online Befragungen zu diversen Themen wie Führung, Facilities usw. Mit diesen Puls-Befragungen halten wir das Ohr bei den Mitarbeitenden und vermeiden Fehlentwicklungen.
Homeoffice ist eine gute Zeit, um an der eigenen Entwicklung zu arbeiten. Daher führen unsere Mitarbeitende in regelmäßigen Abständen Kompetenzanalysen durch. Damit erkennen sie ihren Entwicklungsbedarf und können gezielt in der eigenen Lernbibliothek sich gezielt weiterentwickeln. Kompetenzanalysen sind nicht Defizitanalysen, sondern dienen sie vielmehr der Feststellung der eigenen Stärken nach dem Prinzip „Stärken stärken“. Dies führt zu meiner Selbstwirksamkeit und zu mehr Erfolg im Beruf. Und beides brauchen wir im Alltag.
Die Professoren Werner Widuckel, Dieter Frey und Max Ringlstetter und ich haben 2014 das Buch „Arbeitskultur 2020“ (www.Arbeitskultur.com) mit dem Ziel herausgegeben, die Kultur in den Unternehmen zu verbessern. Dies kann (und soll) sich auf interessante Aspekte wie Mitarbeiterzufriedenheit und -engagement positiv auswirken.
Aus der Literatur ist es bekannt, dass ein guter Cultural Fit für bessere Atmosphäre im Unternehmen sorgt, und letztlich für mehr Performance und weniger Stress. Dadurch arbeitet man weniger gegen die eigenen Vorstellungen und Werte. Dies sorgt für Entspannung und mehr Leistung. Es entsteht eine Win-Win-Situation für alle.
Was leicht und sinnvoll klingt, lässt sich in der Praxis nicht so einfach realisieren. Daher haben wir in diesem Buch eine Reihe von Best Practices in Unternehmen in DACH Region sowie Artikel von Think Tanks und Professoren zusammengetragen.
ThinkSimple hilft Unternehmen mit der Analyse des Cultural Fit das Engagement und die Zufriedenheit zu verbessern. Dafür führt ThinkSimple Workshops durch und setzt das HR-Tool myProfile+ ein.
Sicherlich haben Sie vom Buch „4 Stundenwoche“ von Timothy Ferriss gehört oder es vielleicht gelesen. Und in Ihrem Umfeld gibt es auch womöglich Leute, die behaupten, 70 bis 80 Stunden in der Woche zu arbeiten. Die meisten Menschen –wie Sie und ich- liegen mit 40 bis 50 dazwischen. Noch ist so, dass wir uns sehr oft durch die Anzahl der „gearbeiteten“ Stunden definieren: Je mehr, desto wichtiger ist man halt.
Während die 4 Stundenwoche von Timothy für 99,9% der Menschen eine Utopie bleibt, leiden viele von uns unter der hohen Anzahl an Stunden, die wir für die Firma arbeiten. Und dann komme ich und erzähle Ihnen von 365 Tagen Urlaub und dies trotz Beruf! Wie soll das gehen?
Das geht! Ich persönlich habe 365 Tage Urlaub im Jahr und dies trotz zahlreicher beruflicher Verpflichtungen. Und ich empfehle Ihnen, diesen Weg zu gehen. Wo läuft dieser Weg lang?
Urlaub bedeutet, selbstbestimmt handeln
Vor Jahren habe ich verstanden, dass für viele Leute der Urlaub ca. 2.000 km von Zuhause beginnt z.B. am Strand an der Pazifikküste. Diese Art von Urlaub meine ich in diesem Artikel nicht. Urlaub ist für mich, selbstbestimmt handeln. Wäre es für Sie Urlaub, wenn ich für Sie einen Trip zum Jungle von Amazonas oder im Mount Everest buchen würde? Eher nicht!
Urlaub im Gegensatz zur Arbeit bedeutet für viele Menschen, gestalten nach eigenem Gusto. Wie wäre es aber, wenn Sie Ihre Arbeit doch nach Ihrem Gusto selbstbestimmt gestalten könnten? Viele von Ihnen werden sagen: Das geht bei mir nicht! Stimmt.
Dazu gibt es drei Optionen:
Sie ändern Ihr Arbeitsumfeld, so wie Sie es brauchen
Sie wechseln zu einer anderen Tätigkeit
Sie finden einen positiven Aspekt an dem, was Sie heute tun
Die erste Option erfordert viel Selbstbewusstsein und ein eher flexibles Umfeld. Das ist zugegen nicht immer gegeben. In meinem Berufsleben ist es mir zumeist gelungen, eine kleine Änderung herbei zu führen. Es eine interessante Übung, weil sie Kompromissbereitschaft und Verständigung erfordert; beides sehr interessante Aspekte in der Arbeit.
Im Sinne von Reinhard Sprenger „Die Entscheidung liegt bei Dir“ können Sie sich für die zweite Option entscheiden. Dies lässt sich einmal machen. Bei häufiger Anwendung werden Sie ein Jobhoper und diese sind heute nicht gerade begehrt. Eine gewisse Stetigkeit wird in den Unternehmen erwartet. Hier soll man sich fragen, ob tatsächlich ein Wechsel die Lösung ist. Ab und zu ist eine Änderung des eigenen Mindsets eher die Lösung.
Was Sie partout nicht machen dürfen, ist gegen die Psyche zu arbeiten!
Die dritte Option erfordert die Fähigkeit des „positive Thinking“, d.h. die positiven Aspekte Ihrer Arbeit zu sehen. Wenn Sie nichts finden, können Sie am Ende sagen, hier erhalte ich das Geld, um meine Familie, mein Privatleben zu finanzieren.
Was Sie partout nicht machen dürfen, ist gegen die Psyche zu arbeiten! Unser Handeln braucht immer einen positiven Aspekt. Ansonsten ist es, als würden Sie sich ständig gegen den Kopf stoßen. Das geht auf die Dauer nicht gut. Dieses gegen sich arbeiten, ist eine der Hauptursachen fürs Burnout.
Wenn ich mir Kunden, Kollegen und Bekannte anschaue, dann gewinne ich in Deutschland den Eindruck, dass wir verstärkt aus der Pflicht und weniger aus der Kür arbeiten. Ich höre immer: Das muss ich machen! Ich sage lieber: Ich will es machen. Damit tut sich die Psyche viel einfacher, diesen Zustand zu akzeptieren.
Genießen Sie ganz einfach Ihren beruflichen Alltag!
Glückliche Menschen sind diejenigen, die das akzeptieren, was ihnen widerfährt. Auch das Unangenehme.
Ein Freund von mir ist (fast) immer gut gelaunt. Warum? Er filtert das Unangenehme weg. Seine Ausdrucksform hat immer einen positiven Charakter. Er lacht viel (hat eine Lachkultur) und holt das Gute von den Leuten (Kollegen heraus). Er lässt das Unangenehme nicht an sich heran und freut sich über das Positive, was es immer gibt.
Erzähle ich Ihnen hier ein Märchen? Nein. Das ist gelebter Alltag. Genießen Sie ganz einfach Ihren beruflichen Alltag!
Wir haben in unserem Unternehmen einen LEICHTIGKEITS-INDEX entwickelt und in die Software myProfile+ implementiert. Dieser INDEX errechnet sich aus dem Cultural Fit, Job Fit und Orga Fit. Wenn die drei Werte hoch sind, dann ist der INDEX hoch. Das bedeutet: Die Arbeit ist keine Belastung mehr: Man kann den Job, man will den Job, man darf den Job. Dann haben Sie Ihre 365 – Tage Urlaub!
