Einfachheit; Leichtigkeit der Arbeit

Zusammenfassung

Manche LXP-Tools begleiten den Lernenden KI-basiert. Aber keins davon analysiert im Vorfeld die Lernvoraussetzungen des Lernenden. Damit agiert das System reaktiv auf das Verhalten des Lernenden und berücksichtigt weder seine Motive noch sein Umfeld. Eine diagnostische und systemische Analyse vor Beginn des Lernvorhabens würde den Lernprozess effizienter und zielsicherer machen. In diesem Artikel präsentieren wir einen diagnostischen Ansatz, den ThinkSimple.io in einem Kundenprojekt realisiert hat.

Das sagen Studien über die heutigen Lernvoraussetzungen

Eine Studie der Universität St. Gallen (2021) zeigt, dass es in 62 % der Unternehmen kein strukturiertes Verfahren gab, um Vorkenntnisse, Lernhindernisse oder Motivation zu erheben. Auch der OECD- und Cedefop-Report (2020) schlägt in die gleiche Richtung: „Die individuelle Vordiagnose ist oft ein blinder Fleck betrieblicher Weiterbildungsstrategien.“

Die Unternehmen Lernhacks und Metaplan.com (2025) haben die Lernkultur in Unternehmen analysiert. Ihr Fazit: Die meisten Unternehmen befinden sich in einer mittleren Entwicklungsphase ihrer Lernkultur und somit ist das Lernumfeld für den Lernenden unzureichend.

Die Haufe Akademie stellt „mangelnde Passung der Lernformate“ in vielen Unternehmen fest.

Die Bertelsmann-Studie (2022) kommt zum Ergebnis: „Mitarbeitende lernen nur dann aktiv, wenn ihre Führungskräfte dies ermöglichen, vorleben und fördern – und nicht als Pflichtaufgabe delegieren.“

Der LXP-Anbieter Haufe Akademie beschreibt einen weiteren Befund: „Mangelnde Passung der Lernformate“ in den meisten Unternehmen.

Uns ist nur eine ältere Studie von B.J. Zimmermann (2000) bekannt, die wesentliche Aspekte wie Motive, Motivation, Lernskills und Lernumfeld umfasst.

KI und deren Implikationen fürs Lernen

Mit dem Aufkommen von ChatGPT im Bereich der generativen KI sind viele Use Cases in Betracht gezogen worden, bei denen KI einen Nutzen bringen kann. Zugleich hat die Eroberung des beruflichen Alltags durch die KI einen ungeheuren Lernbedarf mit sich gebracht. Damit hat KI zwei Effekte generiert: Lernbedarf und Lernhilfe zugleich.

KI ist jedoch nicht das Allheilmittel. Sie bringt einige Risiken und Herausforderungen mit sich.

Aufgrund der Dynamik in der AI-Entwicklung entsteht ein stetiger Lernbedarf. Die KI-Tools bzw. die KI-Agenten, die noch gestern die ultimative Lösung darstellten, gehören nach wenigen Monaten bereits zum „alten Eisen“. Der User muss eine Lernstrategie entwickeln, um sein Wissen zu aktualisieren. Kann hier KI helfen?

Künstliche Intelligenz kann im Lernen in vier zentralen Rollen auftreten:

  1. Lernbegleiter (Chatbot)
  2. Diagnostik-Tool (Skills-Analyse und Lerndiagnostik)
  3. Adaptives Lernsystem (personalisierte Lernpfade)
  4. Content erzeugen (Texte, Übungen, Erklärungen, Prüfungsfragen)

Folgende Chancen und Potenziale von KI fürs Lernen lassen sich identifizieren: Individualisierung der Lernpfade und des Contents, zeitliche Flexibilität, schnelles Feedback und ständige Diagnostik.

KI ist jedoch nicht das Allheilmittel. Sie bringt einige Risiken und Herausforderungen mit sich:

Kognitive Passivität: Lernende können sich zu stark auf KI verlassen und selbst weniger reflektieren.

Fehlende metakognitive Förderung: KI liefert die passenden Antworten, regt aber wenig zur Selbstreflexion an.

KI fördert die Denkfaulheit: Der Lernende muss sich weniger anstrengen, weil ihm alles bereitgestellt wird.

Pädagogische Einbettung: KI entfaltet nur ihr Potenzial, wenn sie pädagogisch in den Lernprozess integriert wird.

KI als Lernbegleiter

Was sollte ein KI-basierter Lernbegleiter können? Ein Lernbegleiter ist mehr als ein Info-Lieferant: Er hilft beim Verstehen, Strukturieren, Reflektieren, Wiederholen und Weiterentwickeln des Wissens. Wenn KI diese Rolle übernimmt, spricht man von:

Dialogischer, adaptiver, interaktiver Lernunterstützung durch künstliche Intelligenz.

Heutige Systeme können mangels Startinformation aus der Diagnostik a priori keine korrekten Ratschläge erteilen.

Manche Tool-Anbieter wie Area9 Lyceum haben hierfür Lösungen entwickelt. Auch Squirrel AI und Duolingo bieten solche KI-basierte Lernbegleiter an. Was allen jedoch fehlt, ist eine systemische Lerndiagnostik, die Motive, Lernskills und Umfeld erfasst. Nur so lassen sich individualisierte Ratschläge erteilen, wo das Individuum allumfassend betrachtet wird.

Die heutigen Lösungen sind reaktiv, d. h., sie orientieren sich am Lernverhalten der User. Mangels Startinformation aus der Diagnostik können sie a priori nicht die korrekten Ratschläge erteilen. Aus dem Verhalten kann das System nicht erkennen, ob das Problem zum Beispiel an der Lernkultur, am Verhalten der Führungskraft, an fehlender Lerncommunity usw. liegt.

Neuer Ansatz – die Lerndiagnostik

In diesem Artikel haben wir uns bislang mit den Mängeln an heutigen Systemen und Lernprozessen befasst. Welcher Lösungsansatz könnte hier helfen? Mehrfach haben wir auf die häufig fehlende Lerndiagnostik hingewiesen. Damit befassen wir uns in diesem Abschnitt. Unter Lerndiagnostik verstehen wir eine mehrdimensionale Analyse der Lernvoraussetzungen eines Individuums oder einer Organisationen.

Das Konzept für systemische Lerndiagnostik lässt sich in Anlehnung an die Personaldiagnostik aufbauen.

Im KI-Zeitalter stellt sich die Frage: Wie sollte ein Tool für Lerndiagnostik konzipiert werden, als Expertensystem oder KI-basiert? Nach Rücksprache mit Kunden haben wir uns für eine hybride Lösung entschieden. Die Erfassung wird expertenbasiert auf Basis eines multimodalen Fragebogens durchgeführt. Die Erklärung der Ergebnisse erfolgt dann mittels eines Chatbots und auch über Texte. Diese Kombination verwendet das Beste beider Welten.

Das Konzept für systemische Lerndiagnostik lässt sich in Anlehnung an die Personaldiagnostik aufbauen. Systemisch bedeutet hier die Analyse und Bewertung von drei Dimensionen wie Lernmotiven, Lernskills und Lernumfeld. Daraus wird ein KPI errechnet, den wir Lernprofil nennen (siehe Bild 1).

Bild 1: Die drei Dimensionen der Lerndiagnostik: Motive, Skills und Umfeld. Daraus lassen sich das Lernprofil des Lernenden und das Lernprofil der Organisation errechnen.

Viele Abbrüche im Lernprozess sind fehlender Klarheit der Motive fürs Lernen und mangelnder Motivation für die Aufrechterhaltung des Lernprozesses geschuldet. Aber auch das Lernumfeld wie Lernkultur, Unterstützung durch die Führungskraft, Lerncontent, Lerncommunity usw. kann den Lernprozess negativ beeinflussen. Diese Information steht aber selten der HR-Abteilung zur Verfügung. Daher sollte sie Insights darüber gewinnen, wie es mit der Organisation bestellt ist.

Um dieser Problematik zu begegnen, haben wir diesen neuen Ansatz konzipiert, dessen Kern das lerndiagnostische Modell bildet. Passend dazu gehören eine einfache Benutzeroberfläche und eine kurze User-Journey.

Dieser neue Ansatz richtet sein Augenmerk auf das Workplace-Learning, wo der Lernende selbstorganisiert den Lernprozess gestaltet.

Nicht nur der einzelne Lernende profitiert von diesem Ansatz, sondern auch die Organisation. Aggregiert, und damit unter Wahrung der Privatsphäre, erhält HR die Ergebnisse der Organisation. Das Tool generiert damit einen doppelten Nutzen: für den Lernenden und für die Organisation. Die dritte Dimension der Lerndiagnostik, das Umfeld, liefert für HR wichtige Insights über die Lern- und Unternehmenskultur, über die Ressourcen, über das Verhalten der Führungskräfte gegenüber den Lernenden, über die Lern-Communities usw.

Das lerndiagnostische Modell

Ein Modell ist immer ein Kompromiss zwischen Genauigkeit in den Ergebnissen und Kürze in der Erfassung. Bei der Entwicklung des Modells haben wir uns in Abstimmung mit dem Kunden für 35 Attribute entschieden. Diese sind in zehn Grundmerkmalen gruppiert. Im Bild 2 ist die Hauptstruktur des lerndiagnostischen Modells abgebildet, mit den zehn Grundmerkmalen, mit den drei Dimensionen und mit dem Haupt-KPI Lernprofil. Die 35 Attribute werden hier aufgrund der Verschwiegenheitsklausel nicht gelistet.

Bild 2: Das lerndiagnostische Modell beinhaltet mehrere Layer. Abgebildet sind hier die oberen drei Layer und die zehn Grundmerkmale. Ihnen zugeordnet kommen die 35 Attribute. Diese bilden die Grundlage für die Erfassung im Fragebogen.

User-Journey

Für die Datenerfassung verwenden wir einen multimodalen Fragebogen. Damit soll eine eintönige User-Journey vermieden und die Zahl der Abbrüche reduziert werden. Ferner werden nach jedem der drei Befragungsschritte die jeweiligen Ergebnisse gezeigt. Damit erhält der User nach nur fünf Minuten bereits die Ergebnisse einer der Dimensionen: Motive, Skills und Umfeld. Dies wiederholt sich dreimal. Am Ende erhält der User das Lernprofil mit dem KPI und den Hinweisen (siehe Bild 3).

Die Ergebnisse sind so gestaltet, dass sie einen schnellen Überblick ermöglichen.

Bild 3: Mit dem Lernprofil erhält der User einen KPI, der ihm aufzeigt, wie es mit den Lernvoraussetzungen bestellt ist. Entsprechend werden die Hinweise abgefasst. Damit das Lernvorhaben effizient abläuft, empfehlen wir einen Score von mindestens 60 %, .

Bild 4: Aus aggregierten Ergebnissen der Lernenden lässt sich das Lernprofil der Organisation ermitteln. Damit erhält die HR-Abteilung Insights über die Lernvoraussetzungen bei den geplanten Lernvorhaben in der Organisation.

Für die Hinweise wird ein vorwärtsgerichtetes Wording verwendet. Gemeinsam mit einer eingängigen Präsentation der Ergebnisse soll beim User einen positiven Eindruck hinterlassen und zu einer späteren Wiederholung des Tests animieren.

Die Ergebnisse sind so gestaltet, dass sie einen schnellen Überblick ermöglichen. Bei Bedarf kann sich der User über alle einzelnen Werte informieren lassen (siehe Bild 5 und Bild 6).

Bild 5: Das Lernprofil errechnet sich aus den drei Dimensionen Motive-Fit, Skills-Fit und Umfeld-Fit. In dem betrachteten Fall im Bild sind die Werte vom Motive- und Umfeld-Fit so schlecht, dass von einem Starten des Lernvorhabens unter diesen Voraussetzungen abgeraten wird. Damit wird vermieden, dass der Lernende aus Enttäuschung den Lernprozess abbricht.  

Bild 6: Ergebnisse vom Skills-Fit mit den zugehörigen Grundmerkmalen. Der Lernende verfügt über einen hervorragenden Score für die Durchführung des Lernvorhabens.

Erklärung der Ergebnisse durch den Chatbot

Nach der Zeitinvestition für die Beantwortung des Fragebogens erwartet der User nicht nur trockene Ergebnisse, sondern eine hilfreiche und empfindsame Erklärung der Ergebnisse sowie aufbauende Hinweise für eine Verbesserung der Lernvoraussetzungen.

Der Chatbot begleitet den User entlang der User-Journey.

Um den Erwartungen des Users gerecht zu werden, stellt das Tool neben Hinweisen in Textform auch den Chatbot Pia zur Verfügung. Dieser kann auf die individuellen Fragen des Users eingehen und somit tiefergehende Erklärungen liefern.

Der Chatbot begleitet den User entlang der User-Journey. Auch vor Beginn des Tests kann der Chatbot Pia Fragen zum Tool, zur Lerndiagnostik und zum Einsatzgebiet des Tools beantworten. Dies macht das Tool für den User attraktiver und ermöglicht einen effizienten Einsatz. Dadurch können die Einführungs- und Begleittexte auf ein Minimum reduziert werden. Will der User mehr wissen, kann er den Chatbot Pia fragen.  

Bild 7: Der User kann dem Chatbot Pia Fragen über Lerndiagnostik, über das Tool und über die Ergebnisse im Tool stellen.  

Quellen

Studie Universität St. Gallen (2021) Lerndiagnostik in Transformationsprozessen

Lernhacks und Metaplan.com (2025) Lernkultur-Metaanalyse

Bertelsmann Stiftung (2022) Lernlust oder Lernfrust? – Betriebliche Weiterbildung aus Sicht der Beschäftigten

Zimmerman, B. J. (2000) Attaining self-regulation: A social cognitive perspective.

Der Autor

Dr. Karl-Maria de Molina ist CEO und Co-Founder von ThinkSimple.io. Er hat mit Professoren ein Kompetenz- und Motivationsmodell entwickelt. Hat über 10 Jahre Vorlesungen über Kompetenzen an mehreren deutschen Universitäten gehalten. Viele Jahre hat er Seminare über Kompetenzentwicklung für Führungskräfte geleitet. Er ist Herausgeber von Büchern über Unternehmenskultur und über Future Skills und Autor eines Buches über Komplexitätsreduktion. Er ist Mitentwickler des Tools ThinkSimple+ für Kompetenz- und Motivationsanalysen sowie eines Tools für Lerndiagnostik.  

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Die Einfachheit und Unbekümmertheit wie Kinder lernen, fasziniert mich. Und daraus möchte ich einige Lehren für uns Erwachsene ziehen.

Auch wir waren Kinder und hatte einen natürlichen „Approach“ zum Lernen. Diesen Approach haben wir teilweise verlernt. Und in diesem Artikel will ich „das Kind im Manne (in der Frau)“ bei Ihnen rausholen.

Stellen wir uns ganz einfach die Frage, warum lernen Kinder zumeist schneller als wir? Als Wirtschaftspsychologe (und nicht Pädagoge) möchte ich hier Ergebnisse meiner Erfahrungen und Beobachtungen zusammentragen.

Diese fünf Attribute erleichtern das Lernen im Kindesalter:

  • Neugier und Wissbegier
  • Out-of-the-Box
  • Offenheit
  • Hinterfragen
  • Kausalitätsmethode

Für Kinder ist alles neu. Sie verfügen über eine Neugier, die die intrinsische Motivation aktiviert und das Lernen vorantreibt. Diese Neugier führt zu einer ständigen Beobachtung der Umgebung. Gute Voraussetzung fürs Lernen.

Viele Lernpädagogen empfehlen uns Erwachsenen das „Verlernen“, d.h. die üblichen, abgedroschenen Pfade verlassen. Kinder kennen keine üblichen Pfade. Daher handeln sie aus unserer Sicht immer „Out-of-the-Box“. Und damit sind sie uns in diesem Punkt überlegen. Sie sind daher viel kreativer.

Kinder haben keine Vergangenheit und eine große Zukunft. Daher dominiert bei denen die Offenheit. Diese ist eine Voraussetzung fürs Lernen. Sie müssen altes Zeug, alte Tools, alte Methoden nicht beiseiteschieben und Neues lernen. Wir Erwachsene haben x – Tools im Notebook oder Smartphone, haben vieles tausendfach wiederholt. Wir müssen abwägen, Altes behalten oder Neues übernehmen! Für die Kinder alles ist neu!

Das Why von Simon Sinek scheint in den Genen von Kindern zu stecken. Sie hinterfragen alles und damit lernen sie! Sie haben keine Hemmung, einmal und immer wieder zu fragen. Und so lernen sie von uns.

Und jetzt kommt für mich das beste Attribut von allen: Das Kausalitätsprinzip. Kinder lernen durch Ursachenforschung (Kausalitätsprinzip). Sie wollen herausfinden, welche Folgen haben meine Aktionen? Sie sammeln Erfahrungswerte, indem sie probieren: Wenn ich das mache, passiert dann das. Dieses Probieren kann u. U. Gefahren bringen und so schalten wir uns ein. Kinder lernen durch die Interaktion mit der Umwelt. Daher soll man Kinder agieren lassen und nur punktuell einschreiten. Viele Eltern torpedieren diesen Lernprozess durch übertriebene Umsicht. Kinder brauchen einen großen Spielraum. Daher ist das Einsperren von Kindern in den 4-Wänden von kleinen Wohnungen in der Pandemie-Zeit psychologisch betrachtet eine Katastrophe!

Lernpädagogen wie Harald Radmacher empfehlen eine Lernbegleitung. Auch Kindern brauchen eine Lernbegleitung:

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„Arbeit ist das halbe Leben, und die andere Hälfte auch“ so philosophierte Erich Kästner vor etlichen Jahren. Damals war die Arbeit nicht so dynamisch und stressig wie heute. Burnout war noch nicht in aller Munde. Und die Arbeitszeit streckte sich auf 6 Tage in der Woche.

Für Malcom Gladwell sind „Die vier Hauptfaktoren für herausragende Leistungen: Talent, Kultur, Zufall und Fleiß“. Ist Fleiß tatsächlich so relevant für den Erfolg? Es wird berichtet, dass erfolgreiche CEOs wie Tim Cook sehr früh mit der Arbeit beginnen. Ist Fleiß entscheidend für den Erfolg?

Timothy Ferriss vertritt die gegenteilige Meinung: „Geschäftigkeit ist eine Form von Faulheit – Faulheit des Denkens und wahlloses Handeln„. Damit schlägt in die gleiche Kerbe wie ich mit dem Begriff der „operativen Faulheit“.

Als Trainer für Performance-Entwicklung rate ich den Teilnehmern: „Haben Sie den Mut, faul zu sein!“. Warum? Direkt formuliert heißt: Fleiß ist die Rettung für diejenigen, die nicht wissen, was (wirklich) relevant ist. Nach dem Motto: „Wenn ich alle Vorgänge erledige, dann kann ja nichts passieren!“ So denken viele im Mittelmanagement. Die Folge: Überstunden, Ärger mit der Familie, keine Zeit für Entspannung, für Kreatives, für Weiterentwicklung usw. Damit wird der 2. Quadrant von Stephen Covey im berühmten Buch „the seven habits of highly efficient people“ außeracht gelassen. In diesem 2. Quadrant fasst Covey die wichtigen, aber nicht eiligen Aufgaben zusammen.

Kurt von Hammerstein-Equord bringt es auf den Punkt: „Der Mann, der klug und fleißig ist, eignet sich für hohe Stabsverwaltung; der Mann, der klug und faul ist, eignet sich für die wichtigsten Kommandos, er hat die Nerven, mit allen Situationen fertig zu werden“. Das heißt, faul sein erfordert Mut, wie oben erwähnt. Anders ausgedrückt, fleißig sein kann u.U. als ein Zeichen von Risikoaversion gedeutet werden.

Seit Jahren unterscheide ich zwischen den operativen und kreativen Arbeitszeiten. Heute wird dieses Thema unter dem Begriff „Beidhändigkeit“ beschrieben. Viele Menschen reduzieren die Arbeit auf eine rein „operative“ Tätigkeit. Die persönliche Entwicklung, die Lösung von Problemen geschieht jedoch während der „kreativen“ Zeit. Anders ausgedrückt, wer fleißig bei den „operativen“ Tätigkeiten ist, hat keine Zeit fürs „Kreative“, und bleibt um berühmten Hamsterrad hängen.

Daher raten Joachim Schultz / Gerhard Köpf „Bewusster Müßiggang, Kontemplation und Reflexion„. Der ehemalige CEO von GE, Jack Welch, nannte diese Zeit des Müßiggangs „durch das Fenster schauen“. Biographien von Welch zählen eine Stunde pro Tag für diesen „Müßiggang“!

In einer Studie unter Young Professionals wurde festgestellt, dass gerade „Spätaufsteher“ erfolgreicher im Job sind. Ich kann es mir sehr gut erklären. Wer bewusst spät aufsteht, geht fokussierter an die Aufgaben, weil er/sie weiß, viel Zeit habe ich nicht. Ergo konsequent an die Aufgaben heran gehen. Für Peter Kreuz ist konsequent Sein eine notwendige Voraussetzung für den Erfolg.

Die hier beschriebene Faulheit bedeutet mitnichten, dass Sie Ihre Verpflichtungen vernachlässigen. Im Gegenteil. Faulheit im operativen Tun bedeutet, diese Tätigkeiten effizient erledigen, damit Sie Zeit fürs Kreative, für Ihre Weiterentwicklung haben.

Zu guter Letzt eine kleine Anekdote. Eines Tages hielt ich ein Seminar über Performance. Eine Teilnehmerin erzählte uns, dass sie 90 Stunden in der Woche arbeiten würde. Ihre Position: Niederlassungsleiterin einer Bank in einer Kleinstadt. Bei einem anderen Seminar erzählte die Assistentin eines Vorstands derselben Bank, dass gelegentlich der Vorstand bereits um 14 Uhr heimginge.  Im Latein heißt: „Non multa, sed multum“. Zu Deutsch: „Nicht viel, sondern das Wesentliche tun“.

#myProfileplus #ThinkSimple #KarldeMolina

 

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Sicherlich haben Sie vom Buch „4 Stundenwoche“ von Timothy Ferriss gehört oder es vielleicht gelesen. Und in Ihrem Umfeld gibt es auch womöglich Leute, die behaupten, 70 bis 80 Stunden in der Woche zu arbeiten. Die meisten Menschen –wie Sie und ich- liegen mit 40 bis 50 dazwischen. Noch ist so, dass wir uns sehr oft durch die Anzahl der „gearbeiteten“ Stunden definieren: Je mehr, desto wichtiger ist man halt.

Während die 4 Stundenwoche von Timothy für 99,9% der Menschen eine Utopie bleibt, leiden viele von uns unter der hohen Anzahl an Stunden, die wir für die Firma arbeiten. Und dann komme ich und erzähle Ihnen von 365 Tagen Urlaub und dies trotz Beruf! Wie soll das gehen?

Das geht! Ich persönlich habe 365 Tage Urlaub im Jahr und dies trotz zahlreicher beruflicher Verpflichtungen. Und ich empfehle Ihnen, diesen Weg zu gehen. Wo läuft dieser Weg lang?

Urlaub bedeutet, selbstbestimmt handeln

Vor Jahren habe ich verstanden, dass für viele Leute der Urlaub ca. 2.000 km von Zuhause beginnt z.B. am Strand an der Pazifikküste. Diese Art von Urlaub meine ich in diesem Artikel nicht.  Urlaub ist für mich, selbstbestimmt handeln. Wäre es für Sie Urlaub, wenn ich für Sie einen Trip zum Jungle von Amazonas oder im Mount Everest buchen würde? Eher nicht!

Urlaub im Gegensatz zur Arbeit bedeutet für viele Menschen, gestalten nach eigenem Gusto. Wie wäre es aber, wenn Sie Ihre Arbeit doch nach Ihrem Gusto selbstbestimmt gestalten könnten? Viele von Ihnen werden sagen: Das geht bei mir nicht! Stimmt.

Dazu gibt es drei Optionen:

  • Sie ändern Ihr Arbeitsumfeld, so wie Sie es brauchen
  • Sie wechseln zu einer anderen Tätigkeit
  • Sie finden einen positiven Aspekt an dem, was Sie heute tun

Die erste Option erfordert viel Selbstbewusstsein und ein eher flexibles Umfeld. Das ist zugegen nicht immer gegeben. In meinem Berufsleben ist es mir zumeist gelungen, eine kleine Änderung herbei zu führen. Es eine interessante Übung, weil sie Kompromissbereitschaft und Verständigung erfordert; beides sehr interessante Aspekte in der Arbeit.

Im Sinne von Reinhard Sprenger „Die Entscheidung liegt bei Dir“ können Sie sich für die zweite Option entscheiden. Dies lässt sich einmal machen. Bei häufiger Anwendung werden Sie ein Jobhoper und diese sind heute nicht gerade begehrt. Eine gewisse Stetigkeit wird in den Unternehmen erwartet. Hier soll man sich fragen, ob tatsächlich ein Wechsel die Lösung ist. Ab und zu ist eine Änderung des eigenen Mindsets eher die Lösung.

Was Sie partout nicht machen dürfen, ist gegen die Psyche zu arbeiten!

Die dritte Option erfordert die Fähigkeit des „positive Thinking“, d.h. die positiven Aspekte Ihrer Arbeit zu sehen. Wenn Sie nichts finden, können Sie am Ende sagen, hier erhalte ich das Geld, um meine Familie, mein Privatleben zu finanzieren.

Was Sie partout nicht machen dürfen, ist gegen die Psyche zu arbeiten! Unser Handeln braucht immer einen positiven Aspekt. Ansonsten ist es, als würden Sie sich ständig gegen den Kopf stoßen. Das geht auf die Dauer nicht gut. Dieses gegen sich arbeiten, ist eine der Hauptursachen fürs Burnout.

Wenn ich mir Kunden, Kollegen und Bekannte anschaue, dann gewinne ich in Deutschland den Eindruck, dass wir verstärkt aus der Pflicht und weniger aus der Kür arbeiten. Ich höre immer: Das muss ich machen! Ich sage lieber: Ich will es machen. Damit tut sich die Psyche viel einfacher, diesen Zustand zu akzeptieren.

Genießen Sie ganz einfach Ihren beruflichen Alltag!

Glückliche Menschen sind diejenigen, die das akzeptieren, was ihnen widerfährt. Auch das Unangenehme.

Ein Freund von mir ist (fast) immer gut gelaunt. Warum? Er filtert das Unangenehme weg. Seine Ausdrucksform hat immer einen positiven Charakter. Er lacht viel (hat eine Lachkultur) und holt das Gute von den Leuten (Kollegen heraus). Er lässt das Unangenehme nicht an sich heran und freut sich über das Positive, was es immer gibt.

Erzähle ich Ihnen hier ein Märchen? Nein. Das ist gelebter Alltag. Genießen Sie ganz einfach Ihren beruflichen Alltag!

Wir haben in unserem Unternehmen einen LEICHTIGKEITS-INDEX entwickelt und in die Software myProfile+ implementiert. Dieser INDEX errechnet sich aus dem Cultural Fit, Job Fit und Orga Fit. Wenn die drei Werte hoch sind, dann ist der INDEX hoch. Das bedeutet: Die Arbeit ist keine Belastung mehr: Man kann den Job, man will den Job, man darf den Job. Dann haben Sie Ihre 365 – Tage Urlaub!

Mehr unter www.myProfile.plus und www.Leichtigkeits-Index.com

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Heute gewann Marcel Hirscher seine zweite Goldmedaille in den olympischen Spielen. Eine dritte wird im Spezialslalom voraussichtlich folgen. Hirscher ist auf Rekordkurs. Er ist super erfolgreich.

Warum stellen wir uns die Frage, ob erfolgreiche Sportler weniger Arbeiten?

Bevor wir uns mit der Antwort befassen, schauen uns, wie wir heute in vielen Unternehmen arbeiten.

Timothy Ferriss hat mit seinem Buch „die 4-Stunden-Woche“ beim Thema Länge der Arbeitszeit für Furore gesorgt. Seine Ansätze lassen sich jedoch schwer realisieren, speziell im Angestelltenverhältnis.  Stephen Covey in seinem Buch „Die sieben Wege zur Effektivität“ liegt näher an der Umsetzbarkeit.

Was ist letztlich eine vernünftige Arbeitszeit? 8, 6 oder gar 4 Stunden. Viele von uns reduzieren arbeiten auf eine operative Tätigkeit: Meetings, Telefonate, E-Mails usw. Arbeiten ist mehr als das. Wo bleibt der kreative Teil der Arbeit? Wo und wann finden Sie die Lösungen für Ihre Aufgaben? Während der Telefonate, der Meetings? Arbeiten umfasst die operative und die kreative Zeit. Aus meiner Erfahrung sollten 5 bis 6 Stunden für die rein operative Tätigkeit genügen. In der kreativen Zeit definieren Sie die Ziele, entwickeln Strategien, überprüfen das Erreichte usw.

Gelegentlich halte ich Seminare über Arbeitsmethoden für mehr Performance. Ich gebe den Teilnehmern/innen als Orientierung 17.00 Uhr für das Ende der operativen Tätigkeit. Es kommt vor, dass man mich belächelt und erklärt, ein Mitglied der Geschäftsführung oder –leitung ist kein „Nine-To-Five“ Mensch!

Und jetzt kommen zum Freund Marcel Hirscher. Er gewinnt, weil er für die gleiche Arbeit weniger Zeit braucht. Seine Arbeit besteht darin, den Berg herunter zu fahren. So wie bei den anderen Sportlern auch. Würde er sich über die „Über-Länge“ der Arbeit definieren, wäre er kein Winner.

Wäre es nicht sinnvoller, den Erfolg unserer Arbeit nicht über die „Verweil-Zeit“, sondern über die Ergebnisse zu messen?

Damit die 5 bis 6 Stunden für die operative Tätigkeit ausreichen, brauchen Sie einen hohen LEICHTIGKEITS-INDEX (www.L-Index.de). Dieser sagt letztlich aus, ob Ihnen aufgrund Ihrer Kompetenzen, Motivationen und Umfeld die Arbeit leicht von der Hand geht oder nicht.

#leichtigkeitsindex

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– Matching zwischen Kompetenz- und Jobprofil: Hier beginnt der Erfolg –

Sascha ist Verkaufsleiter in einer IT Firma. Sascha ist es gewohnt, viele Überstunden zu machen, damit am Ende des Monats die Verkaufszahlen stimmen: Kundenbesuche, Meetings mit den Key-Accounts, Reports für die Geschäftsführung usw. Und der Leistungsdruck nimmt ständig zu: Die Kunden sind anspruchsvoll, die Geschäftsführung will noch bessere Zahlen… Kommt Ihnen solch eine Situation bekannt vor?

Prognosen von Experten sagen auch keine Entwarnung für die nächsten Jahren. Der Leistungsdruck steigt mit dem Konkurrenzdruck u.a. aus der Globalisierung und Digitalisierung. Haben wir für Sascha eine einfache Lösung, die auch bei uns angewandt werden könnte?

Eine Lösung für diesen Leistungsdruck heißt „Leichtigkeit der Arbeit“. Was verbirgt sich dahinter und auf welcher Basis entsteht diese sogenannte Leichtigkeit?

Leichtigkeit der Arbeit entsteht u.a. durch zwei Matchings, zu Deutsch: Überdeckungen.

Das erste Matching ist zwischen Können und Müssen. Das heißt, Sie verfügen über die Kompetenzen, die Ihr Job verlangt. Das bedeutet, dass das Jobprofil zu Ihrem Kompetenzprofil passt bzw. eine gute Überdeckung aufweist. 

„Schubert komponierte mit großer Schnelligkeit und Leichtigkeit. Manche von den Freunden glaubten daher, dass er gleichsam in einem Zustand von Inspiration, ja von „Clairvoyance“ oder „Trance“ schriebe“. 

Bernhard Paumgartner, Franz Schubert, Atlantis, 1974

Beispiele für dieses erste Matching gibt es zuhauf. Schauen Sie mal im Zirkus von Montecarlo, wo die Besten der Besten Ihre Übungen machen. Es sieht alles so leicht aus. Es ist die Leichtigkeit des Könnens.

Was bedeutet dieses Matching für unseren Alltag? Wenn Sie z.B. als Arbeitsdirektor in einem größeren Unternehmen arbeiten, dann müssen Sie u.a. regemäßig in den Mitarbeiterversammlungen auftreten und die Belange der Geschäftsführung vortragen, auch wenn dies auf Widerstand stößt. Wenn Sie über diese Fähigkeit nicht verfügen, dann rückt die Leichtigkeit der Arbeit in weite Ferne. Oder umgekehrt, wenn Sie das meisterhaft können, dann ist es für Sie eine leichte Übung. Und Sie genießen den Auftritt.

Für eine erfolgreiche Arbeit brauchen Sie ca. 60 Kompetenzen. Das Kompetenzprofil zeigt, welche Art von Tätigkeiten Ihnen mehr liegen als andere, d.h. welches Jobprofil zu Ihnen am besten passt.

Ist Leichtigkeit so erstrebenswert? Wenn ein Fußballer von Bayer München bei einem Drittligisten spielen würde, hätte er ein „Leichtes Spiel“. Wollen wir nur Leichtigkeit in unserer Arbeit? Es gibt hier keine eindeutige Antwort. Die Meisten von uns suchen mehr oder minder eine herausfordernde Arbeit, wo wir uns entwickeln, wo unsere Kompetenzen herausgefordert sind. Jedoch ohne Überforderung.

Meiner Meinung nach ist Überforderung eins der Ursachen für den Berufsstress und für Überstunden. Überforderung entsteht dann, wenn das Matching zwischen „Können und Müssen“ nicht zusammen passt.

„Komplexität reduzieren bedeutet, Bestehendes zu hinterfragen“

Autor: Karl de Molina

Quelle: Komplexität im Führungsalltag reduzieren – Der Weg zur Leichtigkeit in der Arbeit, Haufe, Freiburg, 2015

Geben Sie uns Ihre Meinung dazu!

Dr. Karl de Molina

ThinkSimple

www.ThinkSimple.de

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