Politiker*Innen in demokratischen Ländern werden von den Bürger*Innen und von den Medien ständig unter die Lupe genommen und ernten teilweise vernichtende Bewertungen.
Dies haben wir zum Anlass genommen, um eine beispielhafte Analyse der Führungseigenschaften von Politiker*Innen durchzuführen. Als Benchmark haben wir Profile von DAX-Vorständen herangezogen.
Insights ——————————————
Erfolgreiche Politiker weisen in den Führungseigenschaften und Kompetenzprofilen ähnliche Werte auf wie erfolgreiche DAX-Vorstände.
Nicht erfolgreiche Politiker haben Profile, die sie prinzipiell für eine Führungsrolle disqualifizieren. Enttäuschungen bei den Betroffenen sowie Rücktritte sind die Folge. Um dies zu vermeiden, wäre eine personaldiagnostische Analyse vor der Ernennung zu den politischen Posten sehr zu empfehlen.
Artikel ———————————————-
Timothy A. Judge (2002) hat in einer Studie gezeigt, dass u.a. die Persönlichkeitseigenschaften für den Führungserfolg verantwortlich sind. Allen voran: Offenheit, Extraversion und Gewissenhaftigkeit gepaart mit einer hohen emotionalen Stabilität (d.h. niedriger Neurotizismus).
Im Artikel de Molina (2021-1) haben wir Profile von Führungskräften gezeigt. Diese korrelieren mit den Erkenntnissen von Judge. Nun jetzt stellt sich die Frage: Über welches Profil verfügen Politiker und unterscheiden sich diese von denen der Führungskräfte und Vorständen?
Da es sich eine beispielhafte Untersuchung handelt haben nur 6 Profile von jeder Kohorte herangezogen. Die Inputquellen waren Videos von Reden im Bundestag oder im White House bzw. bei Hauptversammlungen.
Für die Analyse der Videos haben wir wie 2021 ein KI-basiertes Tool der Firma @retorio.ai verwendet. Möglichkeiten und Grenzen dieses Verfahrens haben wir im Artikel de Molina (2021-2) ausführlich beschrieben.
Eigenschafts- und Kompetenzprofile erfolgreicher Politiker
Im Bild 1 sind die fünf Eigenschaften im Big5-OCEAN-Modell abgebildet. Positiv fällt dabei auf, dass Profile von erfolgreichen Politikern denen von DAX-Vorständen qualitativ ähnlich sind, und sie bestätigen damit die Ergebnisse von Judge und de Molina.
Wir wollten weitere Attribute auswerten, um ein vollständigeres Gesamtbild der Politiker zu gewinnen. Bei einer schnellen Betrachtung im Bild 2 fällt die Ähnlichkeit der Profile von Politikern und Vorständen auf, und dies praktisch in allen Aspekten von sozialer Bindung, über Identifikation mit der Aufgabe bis hin zu Umgang mit anderen Peers.
Aufgrund der Ähnlichkeit haben wir uns dann gefragt: Gelten diese Ergebnisse für alle Politiker oder gibt da Unterschiede unter den Politikern?
Eigenschafts- und Kompetenzprofile nicht erfolgreicher Politiker
Die oben gezeigten Ergebnisse betrafen nur erfolgreiche Politiker (siehe Headerbild). Wir haben deshalb eine Reihe von nicht erfolgreichen und mangels Leistung zurückgetretenen Politikern ausgesucht, und diese nach dem gleichen Verfahren analysiert. Die Unterschiede zu den erfolgreichen Politikern sind dann da.
Im Bild 3 haben eine Gegenüberstellung der Big5-Eigenschaften von erfolgreichen und nicht erfolgreichen Politikern abgebildet.
Die nicht erfolgreichen Politiker zeigen ein umgekehrtes Profil auf: Geringe Offenheit, Gewissenhaftigkeit und Extraversion. Dafür aber hohen Neurotizismus. Nach Judge sind diese Personen prinzipiell für die Führung nicht geeignet. Ihre Erfolglosigkeit und Rücktritte könnten ihren Ursprung in diesen schwachen Eigenschaftsprofilen haben.
Im Bild 4 haben wir dann weitere Attribute beider Gruppen von Politikern dargestellt. Die Unterschiede fallen hier sehr stark aus, gerade in relevanten Aspekten wie soziale Bindung, Teamorientierung, Identifikation mit den Aufgaben, Autonomie usw.
Fazit
Erfolgreiche Politiker weisen in den Führungseigenschaften und Kompetenzprofilen ähnliche Werte auf wie erfolgreiche DAX-Vorstände.
Nicht erfolgreiche Politiker haben Profile, die sie prinzipiell für eine Führungsrolle disqualifizieren. Enttäuschungen bei den Betroffenen sowie Rücktritte sind die Folge. Um dies zu vermeiden, wäre eine personaldiagnostische Analyse vor der Ernennung zu den politischen Posten sehr zu empfehlen. So agiert die Industrie und diese Vorgehensweise hat sich bewährt.
Testverfahren
Diese Analyse haben wir das HR-Tool ThinkSimple+ von @ThinkSimple.io durchgeführt. Für die KI-basierte Auswertung wurde das Tool von @retorio.ai verwendet.
Literatur
Judge T.A. et al (2002) Personality and Leadership: A qualitative and quantitative review, in: Journal of Applied Psychology, 87 (4) 765-780.
Für unseren nächsten 18. “Peer Talk Future Skills” am Dienstag, dem 17. Oktober 2023, von 16:00 bis 17:00 Uhr, haben wir ein spannendes Thema: Lernkultur für Best Ager
Unsere „Peer Talks Future Skills“ finden jeden dritten Dienstag im Monat statt.
Die Teilnahme an unseren Talks ist selbstverständlich kostenfrei.
Seit über einem Jahr treffen wir uns regelmäßig virtuell als Community der „Peer Talk Future Skills“.
Im Juli 2022 hatten wir sogar ein beeindruckendes Meetup mit großartigen Gästen in München. Seitdem haben wir bereits 17 spannende Peer Talks veranstaltet!
In unseren bisherigen Talks behandelten wir vielfältige Aspekte des Future Skills. Wir begannen mit der Analyse und dem Aufbau eines individuellen Kompetenzmodells und setzten uns anschließend intensiv mit der systemischen Analyse von Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmalen auseinander. Später widmeten wir uns der Lernmotivation und der Schaffung einer förderlichen Lernkultur. Zuletzt erarbeiteten wir gemeinsam ein Entwicklungskonzept für eine zukunftsfähige Future Skill Methodik.
Alle gewonnenen Erkenntnisse und Aspekte werden im Anschluss an die Talks dokumentiert und online veröffentlicht. So besteht auch im Nachhinein die Möglichkeit, sich mit den Ergebnissen zu beschäftigen und von ihnen zu profitieren.
Es gibt zahlreiche Gründe, warum Menschen gerne an unseren Talks teilnehmen. Der gemeinsame Wunsch, sich innerhalb unserer Community auf Augenhöhe auszutauschen und voneinander zu lernen, verbindet uns. Unsere Community setzt sich aus Talentmanagern, Personalentwickler, Recruiter, HR-verantwortlichen Führungskräften sowie Coaches & Mentoren zusammen, die sich mit der Weiterentwicklung und Entfaltung des Potenzials von Talenten in Unternehmen beschäftigen.
Die Themen unserer Talks werden immer durch die Interessen und Bedürfnisse der Teilnehmer bestimmt. Die durchschnittliche Teilnehmerzahl variiert zwischen 5 und 10 Personen pro Talk, außer bei unseren Meetups, sodass eine aktive Beteiligung jederzeit möglich ist.
Für Experten auf dem Gebiet des Talent Managements und der Kompetenzentwicklung wollen wir einen Peer – Talk zum Thema Future Skills abhalten.
Laut Studien von Gartner, BMP und Kienbaum ist die Entwicklung der Future Skills ein entscheidender Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.
Ziel des Gespräches ist ein Erfahrungsaustausch über die Integration von Future Skills in das Talent Management-Programm des Unternehmens.
In den nächsten Bildern erfahren Sie mehr über unser Vorhaben.
Namhafte Studien betonen die Bedeutung von Future Skills für die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen. Ein Up-Skilling von Future Skills ist nur dann effizient und kostenoptimiert, wenn Agilität, Individualität und User Experience in den Vordergrund rücken. Darüber hinaus braucht es einen abgestimmten und datenbasierten Prozess bestehend aus Eignungsdiagnostik, Lerndiagnostik und individualisierter Entwicklung.
Erst eine selbstständige, flexible und schnelle Konfiguration der Kompetenzmodelle, der Lernprozesse und der Lerninhalte sichern die nötige Agilität im Up-Skilling.
Die Individualität, d.h. die User-Zentrierung, muss auf mehreren Ebenen gewährleistet sein: rollenspezifische Kompetenzmodelle, typengerechte Ansprache der Lernenden, adaptiver Lernprozess und -content, Beachtung des Lerntyps, der -präferenzen, der -widerstände, des -levels, Einbeziehen von KI in der Learn Analytics. Und vieles mehr.
Die Bereitstellung von Lerninhalten durch geschlossene LMS-Systeme wird nicht empfohlen, sondern vielmehr sollen Zugänge zu kuratierten und flexiblen Inhalten ermöglicht werden.
Einleitung
NEW WORK, Digitalisierung, VUCA sind keine Buzzwords mehr. Sie haben unsere Berufswelt grundlegend verändert. Sowohl die Job- als auch die Kulturprofile in den Unternehmen brauchen ein Update. Im NEW WORK Zeitalter erwarten Mitarbeitende einen transformationalen und keinen transaktionalen Führungsstil. Digitalisierung erfordert von allen Mitarbeitenden „digital literacy“, d.h. sicheren Umgang mit Apps, Online-Applikationen, Webconferencing usw. Im Umgang mit einem VUCA-Umfeld erfordert mehr Agilität, Kreativität, Lösungsorientierung usw.
Eine mögliche Antwort auf all diese Herausforderungen ist die Weiterentwicklung der Future Skills, d.h. Up-Skilling.
In der Studie von StepStone und Kienbaum (2021) sagt die Mehrheit der Befragten deutschen HR´ler, dass für sie Future Skills relevant sind, auch wenn diese Relevanz zugleich unscharf ist und ein klares Bild über die Zukunftskompetenzen nicht vorliegt.
Unser Konzept für Future Skills beinhaltet 3 Schritte. Der erste Schritt ist der Kompetenzanalyse mit einem Kompetenzkatalog, konzipiert für die neue Arbeitswelt. Dieser Katalog beinhaltet neue Kompetenzklassen wie Zukunftsfähigkeit, Transformation, Digitalität, Anpassungsfähigkeit, ohne die altbewährten wie Methoden, Soziale, Personale und Aktionale zu vernachlässigen (Bild 1). Dieser Kompetenzkatalog liefert die Basis für die Aufstellung von individualisierten Kompetenzmodellen -wie wir später sehen werden.
Die BCG Studie „The Future of People Management Priorities 2021” empfiehlt eine proaktive Rolle bei der Entwicklung der digitalen Kompetenzen in der Organisation.
Gemäß der Studie von Gartner (2021) über die „Top5 Priorities for HR-Leaders“ sagen 68% der Befragten, dass sie die Entwicklung der Future Skills in ihrer Organisation als Prio 1 ansehen.
Bild 1: Kompetenzklassen für Future Skills (ThinkSimple 2021) im Vergleich zu alten Kompetenzkatalogen (Erpenbeck 2007).
Bild 2: Soft Skills werden noch nicht konsequent entwickelt, auch wenn laut Gartner Studie geplant ist. Studie der PINK University (2021) und Gartner (2021)
Und zugleich offenbart eine Studie der PINK University (2021) Lücken: 49% der Befragten HR-Verantwortlichen sagen, dass in ihrer Organisation Future Skills nicht speziell geschult werden. Wenn wir diese Aussage mit der Gartner Studie kombinieren, dann heißt, geplant aber noch nicht umgesetzt.
Nach Widuckel & de Molina (2021) könnte ein umfangreiches Persönlichkeitsmodell bestehend aus Eigenschaften, Kompetenzen, Werten, Motive, Präferenzen, Emotionen und Sprache bestehen. Das sind ca. 275 Attribute. Darin sind ca. 60 konkrete Kompetenzen enthalten. M. Lombardo & R. Eichinger (1996) listen ca. 170 Kompetenzen.
Im Buch Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030 (2018) listen Unternehmen ihre aktuellen Kompetenzmodelle, mit denen sie ihre Mitarbeitenden analysieren und entwickeln. Die meisten davon haben die Digitalisierung nicht in den Fokus gerückt.
Bild 3: Die Kompetenzprofile ändert sich im Lauf der Zeit. Hier die relevanten Kompetenzen nach Jahrhundert vereinfacht dargestellt (de Molina, 2015)
Viele Berater haben seit 2019 Kompetenzmodelle fürs NEW WORK – Zeitalter entwickelt: W. Jochmann (2017 und 2021), R. Nagel (2021), Groß (2019).
Seit 2018 haben wir zahlreiche Studien und Veröffentlichungen über neue Soft Skills gescreent, die einen klaren Bezug auf NEW WORK, VUCA und Digitalisierung haben:
World Economic Forum 2020
The Skills Companies Need Most in 2019 und 2020 (LinkedIn)
Aufbauend auf unserem bewährten Kompetenzmodell von ThinkSimple (2016) und unter Berücksichtigung u.a. der oben aufgeführten Modelle haben wir einen neuen und umfangreichen Kompetenzkatalog aufgestellt. Dieser besteht aus 10 Kompetenzklassen und 183 Einzelkompetenzen.
Der ThinkSimple Kompetenzkatalog dient als Datenbank für die Erstellung der rollenspezifischen Modelle in den Unternehmen in Kundenprojekten. Dieser umfangreiche Katalog beschränkt sich auf Soft Skills (d.h. keine Hard-Skills) und lässt sich zwischen den 4-Kompetenzklassen Modellen von Rosenstiel-Erpenbeck-Kauffeld und den Digital Skills verorten. Daher beinhaltet unser Katalog die Standardkompetenzen: Soziale, Personale und Methoden, sowie digitale Fähigkeiten wie „digital Literacy“ (Bild 4).
Bild 4: Soft Skills als Schnittstelle zu den Digital Skills
Kompetenzmodell aus dem Kompetenzkatalog
Bei der Konzeption eines neuen Modells für das eigene Unternehmen ist es hilfreich, die Anhaltspunkte von Campion et al (2011) in Betracht zu ziehen:
Das Kompetenzmodell soll einen Bezug zur Tätigkeit haben entweder durch die Auswahl der Kompetenzen oder durch die Festlegung des Ausprägungsniveaus
Zum Kompetenzmodell gehört ein Jobprofil (auch Rollenprofil genannt) zur Festlegung des Anforderungsniveaus
Das Anforderungsniveau kann durch eine Aufteilung in verschiedenen Levels beschrieben werden
Das Kompetenzmodell sollte aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden und kann auf die Zukunft ausgerichtet sein (Transformation)
Kompetenzmodelle liefern die Basis für die zielgerichtete Personalentwicklung
Kompetenzen lassen sich am Verhalten beobachten
Kompetenzmodelle ermöglichen die Kompetenzfeststellung im Recruiting, Talent Management und in der Nachfolgeregelung
Mit den Kompetenzmodellen lassen sich High und Low Performer feststellen
Bei der Zusammenstellung der Liste der Kompetenzen sollen auch Führungskräfte mitwirken
Die Liste der Kompetenzen soll aus der Tätigkeitsanalyse abgeleitet werden
Tabelle 1: Empfehlungen von Campion (2011) beim Aufbau eines Kompetenzmodells
Zwischen 2013 und 2015 haben Prof. Joachim Thomas und ich ein Kompetenzmodell für ThinkSimple entwickelt. Dieses besteht aus den bekannten Kompetenzklassen von Rosenstiel-Erpenbeck, jedoch mit anderen zugeordneten Kompetenzen.
Aufgrund der Kundenerfahrung mit unserem Modell möchte ergänzend zur obigen Tabelle 1 folgende Punkte auflisten:
Die Modelle müssen sich für die Anwendung innerhalb der Organisation leicht individualisieren lassen. Z.B. durch Auswahl aus einem Katalog
Es sollen Rollenspezifische vorkonfigurierte Modelle vorliegen, da diese die Arbeit der Personalabteilung erleichtern
Die Kombination aus Katalog, vorkonfigurierten Modellen und Autorensystemen ermöglicht eine schnelle Aufstellung des passenden Modells
Um sozialerwünschte Antworten beim Assessment im Recruiting zu vermeiden, sollten MultiChoice-Antworten zur Anwendung kommen
Die Anzahl der Items pro Kompetenz soll nicht geringer als 5 sein
Die Likert-Skala sollte zwischen 6 und 11 Stufen haben. Letztere wird bevorzugt.
Die Items sollen positive wie negative Formulierungen enthalten, um eine Antwort-Neigung zu vermeiden
Werden geschlossene Fragen und keine Anker verwendet, dann soll die größte Zustimmung auf der rechten Seite sein
Die Items sollen für alle User die gleiche Reihenfolge aufweisen, damit eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse gegeben ist
Die Items müssen randomisiert werden
Tabelle 2: Weitere Empfehlungen von uns für den Aufbau eines Kompetenzmodells (siehe auch Tabelle 1)
Erstellung der Rollenprofile
Eine Voraussetzung für die Eignungsdiagnostik ist das Vorhandensein von rollenspezifischen Sollprofilen. Nur so dienen die Test-Ergebnisse der Feststellung des Skills-Gap und ermöglichen eine realitätsnahe Weiterentwicklung. Alles andere verunsichert die Mitarbeitenden und Bewerbenden, und führt die Weiterentwicklung „ab absurdum“.
Wie kann eine Organisation diese Sollprofile passgenau, flexibel und einfach entwickeln? Hier unser Konzept:
#1: Verwendung von Rollenprofilen aus der Datenbank vom Tool-ThinkSimple+
Hier sind Rollenprofile verfügbar und geclustert nach Positionen (Berufseinsteiger, Experte, Führungskraft, Geschäftsführung, Freelancer usw.), nach Aufgabenbereichen (Sales, Marketing, Controlling, HR usw.) und nach den Rollen in den jeweiligen Aufgabenbereichen. Insgesamt verfügt heute das System über 300 Rollenprofile.
#2: Anpassung der Datenbank-Rollenprofile fürs eigene Unternehmen oder/und Erzeugung neuer Profile
Die vorhandenen Datenbank-Rollenprofile lassen sich schnell für die Bedürfnisse der eigenen Organisation ändern. Darüber hinaus lassen sich neue Rollenprofile generieren. Die Änderungen bzw. die neuen Rollenprofile bedürfen i.R. der firmeninternen Abstimmung mit den Fachabteilungen.
#3: Ableitung von Rollenprofilen aus den Big Data
Sobald die Mitarbeitenden und Bewerbenden die Tests durchgeführt haben, entstehen Daten von realen Profilen. Diese anonymisierten und nach Rollen gruppierten Profile können für die Generierung von organisations-spezifischen Rollenprofilen verwendet werden, siehe Bild 5.
Bild 5: Big Data dient der Erzeugung von Benchmark – Daten für die Sollprofile der einzelnen Stellen im Unternehmen für die Mitarbeitende und Bewerbende.
Konfiguration der organisationsspezifischen Modelle
Im 2. Abschnitt haben wir grundsätzliche Aspekte des Kompetenzkatalogs aufgeführt und einige Hinweise für die Erstellung der organisationsspezifischen Modelle geliefert. In diesem Abschnitt möchten wir die konkrete Zusammenstellung des Modells besprechen.
2016 sind mit unserem One-Fit-All-Kompetenzmodell auf den Markt gegangen. Damals wünschten sich wenige Organisationen ein firmenspezifisches Modell. Heute ist es anders und es ist gut so. Wie können Organisationen ein firmenspezifisches Kompetenzmodell aufstellen? Wie viel Expertise muss bei HR und bei den Fachabteilungen dafür vorhanden sein? Sind immer externe Berater notwendig?
Viele Beratungsunternehmen werden gerade für Aufbau von unternehmensspezifischen Kompetenzmodellen im Rahmen von Projekten herangezogen. Diese Projekte sind zumeist kostspielig und zeitintensiv. Muss es immer so sein? Wir möchten hier eine Alternative dazu präsentieren.
Im Wesentlichen gibt es vier verschiedene Ausgangssituationen:
#1: Das Unternehmen verfügt bereits über mehrere rollenspezifische Kompetenzmodelle
#2: Das Unternehmen verfügt bereits über ein unternehmensweites Kompetenzmodell
#3: Das Unternehmen verfügt über die nötige Expertise, um auf Basis von Vorlagen ein oder mehrere Kompetenzmodelle aufzubauen
#4: Das Unternehmen verfügt nicht über die nötige Expertise und daher bedarf es an externer Unterstützung
Tabelle 3: Verschiedene Ausgangssituationen für die Aufstellung eines Kompetenzmodells
Die Wege zu einem Future Skills – Modell ist je nach Ausgangslage unterschiedlich. Diese Wege werden wir nachfolgend erläutern.
Ausgangslagen #1 und #2: Das Unternehmen verfügt über eine Auflistung von Kompetenzen
In diesem Fall greift unser Vorschlag mit dem Autorensystem, d.h. der Kunde wählt aus dem Kompetenzkatalog die entsprechenden Kompetenzen aus und trägt die im Unternehmen vorhandenen Items (geschlossene Fragen bzw. Anker) in das Tool ein. Wenn die Items nicht vorhanden sind, werden die im Tool hinterlegten Items verwendet.
Sollten rollenspezifische Modelle vorliegen, werden diese automatisch den jeweiligen Rollen zugeordnet.
Bis hier haben wir ein reines Autorensystem beschrieben. Eine Kombination aus dem Autorensystem und dem Kompetenzkatalog ist immer möglich.
Ausgangslage #3: Das Unternehmen verfügt über die nötige Expertise, um auf Basis von Vorlagen eins oder mehrere Kompetenzmodelle aufzubauen
In dieser Lage befinden sich die meisten Unternehmen, weil für jede Position zumeist eine Stellenbeschreibung vorliegt. Vielleicht nicht niedergeschrieben, aber doch „im Kopf“ vorhanden. Man muss diese nur niederschreiben und daraus die notwendigen Kompetenzen ableiten. Gerade dazu dient unser Kompetenzkatalog in ThinkSimple+. Hier findet die Organisation (HR & Fachabteilungen) die notwendigen Kompetenzklassen und deren jeweiligen Kompetenzen.
Bild 6: Auswahl der rollenspezifischen Kompetenzen aus dem Kompetenzkatalog.
Anhand eines eintägigen Workshops kann das Unternehmen in die Situation versetzt werden, die Aufstellung der Kompetenzmodelle selbstständig zu erledigen. Und in späteren Änderungen und Erweiterungen können die Organisationen selbstständig agieren. Das spart Zeit und Geld, und erhöht die Flexibilität.
Ausgangslage #4: Das Unternehmen verfügt nicht über die nötige Expertise und daher bedarf es an externer Unterstützung
In diesem Fall kann die Organisation unsere schnelle und flexible Beratungsleistung in Anspruch nehmen. Das Ziel dabei muss sein, „Hilfe zur Selbsthilfe“, damit die Organisation nachträglich Änderungen und Aufgaben selbstständig durchführen kann.
Im Bild 7 haben wir die drei Quellen für die Aufstellung des Kompetenzmodells zusammengetragen.
Bild 7: Vorgehensweise beim Aufbaue eines individualisierten Kompetenzmodells.
Vorteile des vorgeschlagenen Konzeptes
Welchen Vorteil haben die Organisationen durch unseren Vorschlag? Diese finden Sie im Bild 8 zusammengefasst.
Bild 8: Vorteile durch das Future Skills – Konzept von ThinkSimple
Beispiel für ein Kompetenzmodell
Stellen wir uns vor, Sie Mitarbeitende aus dem Umfeld Kaltakquise analysieren. Kaltakquise heißt z.B. Kontaktfindung, -ansprache und Abschluss. Es entspricht dem Vertriebsarchetyp „Terrier“. Wir haben eine Kompetenzliste zusammengetragen und daraus würden HR und die Fachabteilung die 9 bis 10 wesentlichen Kompetenzen auswählen, und für den Test bereitstellen, siehe Bild 9.
Bild 9: Beispiel fürs Referenzmodell für die Rolle Kaltakquise (Archetyp Terrier). Aus diesen 19 Basiskompetenzen wählen gemeinsam HR und die Fachabteilungen die relevanten 9 bis 10 Kompetenzen für den Test.
Up-Skilling
Bislang haben wir uns konzentriert auf das Thema Kompetenzfeststellung in der Eignungsdiagnostik. Damit erfassen wir nur den Kompetenz-Gap. Die Reise geht anschließend weiter in Richtung Lerndiagnostik und individualisierte Entwicklung.
Mit der Lerndiagnostik stellen wir fest, welche Voraussetzungen bzw. Präferenzen fürs Lernen vorliegen. Das Gießkannen-Prinzip hat ausgedient. Lernende erwarten individualisierte Inhalte und Prozesse. Auch KI ersetzt die Lerndiagnostik nicht. Sie ergänzt sie vielmehr. Die heutigen KI-Konzepte basieren auf Inhalten von Peers, Bewertungen und auf Gewohnheiten. Das ist sicherlich hilfreich. Es reicht aber für eine echte Individualisierung nicht aus. Daher führt die Kombination aus Lerndiagnostik und Kompetenz-Gap zur individualisierten Entwicklung.
Bild 10: Die drei Schritte im Future Skills. KI allein reicht nicht aus. Erst die Kombination aus Personal- und Lerndiagnostik zusammen mit KI erhält der User individualisierte Inhalte und Prozesse.
Take Aways
Ein effizientes und kostenoptimiertes Up-Skilling in Future Skills geht in drei Schritten vor: Eignungsdiagnostik, Lerndiagnostik und individualisierte Entwicklung.
Für die Eignungsdiagnostik empfiehlt sich die Aufstellung von rollenspezifischen Kompetenzmodellen mit den zugehörigen datenbasierten Rollenprofilen.
Erst die Lerndiagnostik trägt der Individualität des Lernenden Rechnung. Und nur so lässt sich eine motivierende Entwicklung garantieren. Dabei kann KI bei der Auswahl der Inhalte als Ergänzung zur Lerndiagnostik helfen, jedoch sie nicht ersetzen.
Die Bereitstellung von Lerninhalten durch geschlossene LMS-Systeme wird nicht empfohlen, sondern vielmehr sollen Zugänge zu kuratierten und flexiblen Inhalten ermöglicht werden.
Quellen
BCG Studie: J. Baier et al. (2021) The Future of People Management Priorities
Widuckel, W., de Molina, K.-M. (2021) Arbeitskompetenzen im beruflichen Alltag, Seminarunterlagen, Universität Erlangen-Nürnberg
World Economic Forum (2020) Die Top 10 Skills im Jahr 2025 in www.weforum.org
Der Autor
Dieser Artikel fußt auf der gesammelten Erfahrung des Autors in über 10 Unternehmen unterschiedlicher Größe: Vom DAX-Konzern über Mittelständler bis hin zum eigenen Start-up mit 15 Mitarbeitern. Regionale Unterschiede (7 Bundesländer) sowie öffentlicher Dienst (Universität) wie produzierendes Gewerbe in der Automobilzulieferindustrie oder reine Dienstleistung in Software-Unternehmen. Dazu unzählige Unternehmen, mit denen der Autor als Kunde bzw. als Lieferant in enger Beziehung stand. Dieser „Unternehmens-durchmarsch“ ermöglichte einen Einblick in viele Unternehmenskulturen: Gute wie schlechte. Der Autor hat zahlreiche Seminar für Führungskräfte-Entwicklung im Bereich Kompetenzen, Performance, Komplexität, Arbeitsmethoden, Stressresistenz geleitet. Er hält seit Jahren Seminare in deutschen Universitäten über Kompetenzen, Kultur und Motivation; und hat Bücher und Artikel darüber geschrieben. Der Autor hat das Tool ThinkSimple+ entwickelt, wo der Cultural Fit sowie ein Performance-Potenzial-Index ermittelt werden.
