Personalrecruiting

Anja Förster und Peter Kreuz sind der Auffassung, dass hauptsächlich vier Faktoren für die Motivation von Mitarbeitenden und Führungskräften verantwortlich sind: das Streben nach Lust, Geld, Macht und Ansehen ist der Treibstoff für unser gegenwärtiges gesellschaftliches System“ (vgl. Hört auf zu arbeiten! Pantheon, München, 2013). Aus den vier Faktoren ragt einer – meinen wir zumeist – besonders heraus: „Geld ist der Gott unserer Zeit“…so Heinrich Heine. 

Vor wenigen Tagen fragten sich Analysten, wie die Deutsche Bank in Zukunft gute Investmentbroker zu gewinnen gedenke. Jetzt, wo sie die Boni reduziert hat.

Vor diesem Hintergrund wirkt meine Behauptung wie eine Zumutung, dass gute Mitarbeiter günstiger sind.

Bin ich weltfremd? Vielleicht… vielleicht aber auch nicht!

Ein Freund von mir pflegt, alle zwei Jahre neue Schuhe zu kaufen. Er meint, sie sind mit ca. 60,-€. nicht teuer. Der einzige Hacken: sie halten nur ein Jahr.

Andere Freunde kaufen sich deutlich teurere Schuhe: 200,-€. Diese halten jedoch 5 Jahre, d.h. sie kosten 40,-€ pro Jahr. Anders ausgedrückt: 33% günstiger!

Gilt dies auch für Mitarbeiter? Ist der Vergleich nicht herabwürdigend?

Versetzen Sie sich in die Rolle des Abteilungsleiters einer Engineering-Firma. Er heißt in diesem Fall Dieter. In seiner Abteilung werden Projektmitarbeitende für Kundenprojekte eingesetzt. Dieter will eine neue Stelle besetzen. Die Personalabteilung hat im Recruitingprozess zwei ausgezeichnete Kandidaten herausgefiltert. Einer ist deutlich teurer als der andere. Dieser kann jedoch höchste Projektqualität, Termintreue und Schnelligkeit vorweisen. Beim günstigeren Mitarbeitenden ist sich Dieter nicht so sicher, ob Qualität, Termintreue und Schnelligkeit stimmen werden. Und diese drei Faktoren sind für die Kundenzufriedenheit und Margen sehr relevant.

Wen wird Dieter einstellen? Teure und gute Mitarbeiter sind anspruchsvoll, sie wollen Karriere machen, denkt er. Was also tun?

Ich war jahrelang in der Position von Dieter und meine Erfahrung hat mir gezeigt, der teure Kandidat ist die bessere und dazu noch die günstigere Wahl.

„Das Streben nach Lust, Geld, Macht und Ansehen ist der Treibstoff für unser gegenwärtiges gesellschaftliches System“ 

(Anja Förster und Peter Kreuz, „Hört auf zu arbeiten!“ Pantheon, München, 2013)

Zurück zu unserer Erzählung: Eines Tages blieb ich meinem Vorsatz nicht treu und stellte den günstigeren Mitarbeiter ein. Die Folgen ließen nicht lange auf sich warten: Kunden vergrault, Margen futsch, Termine nicht eingehalten, teure Überstunden, Kosten und Verluste ohne Ende, etc.

Zu Beginn meiner beruflichen Laufbahn erlebte ich eine bizarre Situation. Innerhalb eines Jahres stellte das Unternehmen fünf promovierte Ingenieure ein. Die Firma war der Meinung, dass gleiche Ausbildung gleiches Gehalt zu bedeuten habe. Einer der fünf war Dirk (Name geändert). Während vier der fünf Doktoren nach 5 Jahren nicht mehr da waren, ist Dirk noch bis heute im Unternehmen. Ich besuchte Dirk vor 2 Jahren in der Firma. Er saß nach wie vor im gleichen Büro, hatte immer noch die gleiche Telefonnummer, saß am selben Schreibtisch…und schimpfte wie eh und je über die Firma.

Während unserer gemeinsamen Zeit hatte ich diverse technische Lösungen erarbeitet, die Dirk betrafen. Ich habe diese mit Dirk abgestimmt, was nicht leicht war. Wir kamen jedoch zu einem Kompromiss. Dieser währte jedoch nicht lange – und so schimpfte Dirk wieder lauthals.

Dirk ist für mich der Inbegriff des günstigeren Mitarbeitenden, der jedoch immense Summen an Geld kostet. Dirk hat während der gemeinsamen Zeit – das waren immerhin 5 Jahre – keine einzige gute Lösung präsentiert. Dirk wurde ausschließlich aufgrund seiner Fachkompetenz eingestellt. Diese hatte er, ohne Zweifel. Intelligent war er, ohne Zweifel. Nutzlos war er, ohne Zweifel.

„Gleiche Arbeit, gleiche Bezahlung.“ So propagieren die Gewerkschaften. Dieser Satz ist weltfremd. Ich kenne keine zwei Menschen, die die gleiche Arbeit verrichten, auch wenn sie in derselben Abteilung sitzen und vermeintlich die gleiche Arbeit verrichten.

Mein Plädoyer: Die besten Kandidaten einstellen und leistungsgerecht bezahlen, d.h. höchst differenziert.

Geben Sie uns Ihre Meinung dazu!

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  • Einleitung

Seit einigen Jahren findet künstliche Intelligenz (KI) Einzug in viele Arbeitsgebiete, auch in Human Resources. KI vereinfacht heute die Suche nach Talenten im Internet, unterstützt beim Kompetenzmanagement, beim Assessment, beim Entwicklungsprozess. Und weitere Einsatzgebiete werden folgen.

In diesem Artikel möchte ich den Fokus auf das KI-basierte Assessment von Talenten und Mitarbeitenden legen. Und hier speziell auf die KI-basierte Auswertung von Videointerviews für die Analyse von Persönlichkeitsmerkmalen. Dies stellt ein „Added Value“ zum standardisierten Videointerview, das die Fa. Viasto vor einigen Jahren etabliert hat.

Wenn eine KI-Engine den Talenten und Mitarbeitenden ein Persönlichkeitsprofil automatisch liefern soll, dann müssen wir bei der Ergebnisüberprüfung unser Augenmerk auf die Gütekriterien des Verfahrens richten: Objektivität, Validität und Reliabilität. Diese und weitere Aspekte werden in der neuen DIN SPEC 91426 beschrieben.

Die Ergebnisse aus der KI-Analyse sind von Qualität der Eingangsdaten abhängig: Emotionale Hinführung der Talente bzw. Mitarbeitende zum Videointerview, Wiederholmöglichkeit; weitere Topics wie Länge der Fragen bzw. der Antworten, Licht- und Tonverhältnisse beeinflussen die Qualität und Aussagekraft der Ergebnisse.

  • Chancen der KI-basierten Videoanalyse

Eine KI-basierte Videoanalyse hat den Vorteil gegenüber den üblichen Fragenbögen: Es handelt sich um eine objektive und stabile Fremdeinschätzung. Objektiv, weil sie nicht von einem Kollegen oder Bekannten durchgeführt wird; und stabil, weil bei Wiederholungen die Bewertungskriterien konstant bleiben. Beide Aspekte sind fürs Recruiting und für die Personalentwicklung sehr relevant.

Zu den üblichen Präsenzinterviews im Recruiting-Prozess stellt eine KI-basierte Videoanalyse eine sehr interessante Ergänzung. Zum einen sehen die Recruiter im Video die Talente und können vorab einen Eindruck gewinnen. Dieser Eindruck wird dann mit den Ergebnissen aus der KI-Engine ergänzt, präzisiert, korrigiert oder bestätigt.

Wir werten mit der KI-Engine Persönlichkeit (Big5 – Modell), Emotionen (nach Paul Ekman), Sprache (nach Karl Bühler) und Kommunikation (nach Riggio) aus.

Eine Zeiteinsparung von bis zu 70% wird von Unternehmen genannt, die dieses Verfahren verwenden (Quelle Retorio.com). Diese hohe Zeiteinsparung ergibt sich aus dem Entfall des Telefoninterviews, der besseren Treffsicherheit der Ergebnisse und der Fokussierung beim Präsenzinterview. Dazu kommen Reduktion der Fluktuation und bessere Passung.  

Bild 1: Aufschlüsselung der auszuwertenden Attribute je nach Position sowohl für Recruiting von Talenten als für Personalentwicklung für Mitarbeitende.

Die Ergebnisse von Eigenschaften, Emotionen und Sprachen erfordern eine Aufnahmedauer von 3 bis 5 Minuten. Die von HR gestellten Fragen sind Bestandteil des Recruiting-Prozesses und müssen positionskonform sein. Sie sollten die zu ermittelnden Attribute anregen und zur Geltung bringen, damit diese von der KI-Engine erfasst werden können.

Durch die KI-basierte Videoanalyse lässt sich nicht nur eine qualitative, sondern auch eine quantitative Bewertung vornehmen. Diese kann man mit dem Jobprofil matchen. Was hier so leicht klingt, unterliegt klarer Grenzen, wie wir im nächsten Kapitel sehen werden.

Die Wissenschaft ist sich einig, dass die KI im Recruiting Einzug halten wird, denn sie entwickelt sich zunehmend zu einem validen, reliablen und kostengünstigen Werkzeug, das HR auf dem Weg hin zum strategischen Partner unterstützt“ (Lochner und Preuß 2018).

Interessant ist letztlich die Kombination aus KI und Big Data. Durch die Erfassung von vielen Profilergebnissen mit der KI-Engine lässt sich eine Datenbank mit Benchmark Daten erstellen. Auf deren Basis erhält die Personalabteilung „reale“ Jobprofile. Darüber hinaus lassen sich diese Jobprofile mit Performancedaten wie der LEICHTIGKEITS-INDEX verbinden. Damit verfügt das Unternehmen über relevantes Wissen für die Organisation: Wie sieht das Profil von performanten Mitarbeitenden aus? Dies ist eine wichtige Erkenntnis: a) Für den Entwicklungsprozess der Mitarbeitende und b) fürs Recruiting.

  • Grenzen der KI-basierten Videoanalyse

In einer kleinen Studie (N=61) haben wir erste Erkenntnisse gewonnen: Unter welchen Bedingungen sind die ermittelten Ergebnisse aussagekräftig und unter welchen nicht?

Bild 2: Maßnahmen zur Sicherstellung valider Ergebnisse

Bild 3: Die KI-Engine kann in der Personalarbeit eine Hilfe leisten, wenn die Grenzen der Methode beachtet werden.

  • Praxisbeispiele

Um den Nutzen einer KI-Engine zu verdeutlichen, haben wir in einer kleinen Studie (N=61) beispielhaft Vorstände, Gründer, Politiker, Schauspieler, Satiriker in Deutschland und USA analysiert und miteinander verglichen. Die Inputdaten stammen aus öffentlichen YouTube Videos, wo die betreffende Personen Talks oder Interviews gegeben haben.

Die Vergleichswerte waren Eigenschaften wie Offenheit, Ängstlichkeit, Extraversion, Verträglichkeit. Dazu Emotionen und Sprache.

Um signifikante Unterschiede in den Profilen herauszufinden, haben wir die Ergebnisse geclustert: Lokation (USA & EU), Berufe und Positionen. Die erste Überraschung: Die Big5- und Emotions-Profile von CEO von Unternehmen mit analogen (Old Economy) oder digitalen Produkten (New Economy) sind recht ähnlich.

Bei der einnehmenden Sprache (Engaging Language) gibt es nachvollziehbare Unterschiede (Bild 5). Ein Grund hierfür kann darin liegen, dass bestellte Vorstände zumeist älter sind und haben eine stärkere repräsentative Funktion als Gründer. In einer größeren Studie soll dies These bestätigt bzw. verworfen werden.

Bild 4: Einnehmende Sprache von Vorständen (DAX und GAFAM) und Unicorn-Gründern (USA & EU) N=42

Auch bei Berufen wie Politiker, Schauspieler und Unternehmer (hier zusammen Vorstände & Gründer) sind klare Unterschiede in der einnehmenden Sprache (Engagaging Language) festzustellen. (Bild 5). Politiker und Schauspieler brauchen für ihren Job eine einnehmende Sprache. Während Unternehmer (Vorstände und Gründer) bei der Kommunikation den Schwerpunkt auf Zahlen und Produkte legen.

Bild 5: Einnehmende Sprache von diversen Berufen. Unternehmer (Vorstände & Gründer)

Aus einem Big5-Profil lässt sich nicht immer den erfolgreichen Lebensweg eines Menschen ableiten. Dies ist für die Bewertung von Talenten im Recruiting – Prozess zu berücksichtigen. Daher ist eine automatisierte Auswahl nicht empfehlenswert. Als Beispiel seien hier Profile von zwei erfolgreichen deutschen Gründern (Bild 6).

Bild 6: Big5 von zwei erfolgreichen deutschen Gründern. Der Gründer mit dem roten Profil hat es zum Unicorn gebracht, der blaue nicht.

Wie unterscheiden sich Big5-Profile von DAX-Vorständen und Unicorn-Gründern? Gründer scheinen offener, extrovertierter und souveräner als DAX-Vorstände zu sein. Der Alterseffekt wurde hier nicht herausgerechnet. Hierfür liegen keine Erfahrungswerte vor.

  • DIN SPEC 33430
  • DIN SPEC 91426
  • Grasemann, R. in Personalführung 6/2020, S. 4-5
  • Langer, M.; König C. J.; Paparthanasiou, M. (2019): Highly automated job interviews: Acceptance under the influence of stakes”, International Journal of Selection and Assessment, 27 (3), S. 217-234
  • Lochner, K.; Preuß, A. (2018): Digitales Recruiting. Gruppe. Interaktion. Organisation. In Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 49 (3) S. 193-202
  • Campion, M. C. et al. (2016): Initial investigation into computer scoring of candidate essays for personal selection, in Journal of Applied Psychology, 101 (7), S. 958
  • Langer, M. et al. (2018) Algorithmen bei der Personalauswahl – eine kritische und hoffnungsvolle Betrachtung, in: Wirtschaftspsychologie aktuell, 1, 36-4
  • Kanning, U.P. (2016) Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O, 60, S. 18-32
  • Devenport, T. H.; Ronanki, R. (2018) Artificial Intelligence for the real world, in: Harvard Business Review, 1-2, 6.5.2020 (hbr.org/2018).
  • Costa, P.T.; McCrae R.R. (1992). Revised NEO personality inventory (NEO-PI-R) and NEO five-factor inventory (NEO-FFI) professional manual. Odessa, FI.: Psychological Assessment Resources
  • Schmidt-Atzert, L. et al. (2014) Emotionspsychologie, Kohlhammer, Stuttgart
  •  Krumm, S.; Schmidt-Atzert, K. (2009), Leistungstests im Personalmanagement, Hogrefe
  • Schmidt-Atzert, L.; Amelang, M. (2018) Psychologische Diagnostik, Springer
  • Kanning, U. (2021) Crashkurs Personalpsychologie, Freiburg
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Talentmanagement

Anja Förster und Peter Kreuz sind der Auffassung, dass hauptsächlich vier Faktoren für die Motivation von Mitarbeitern und Führungskräften verantwortlich sind: das Streben nach Lust, Geld, Macht und Ansehen ist der Treibstoff für unser gegenwärtiges gesellschaftliches System“ (vgl. Hört auf zu arbeiten! Pantheon, München, 2013). Aus den vier Faktoren ragt –meinen wir zumeist- einer besonders heraus: „Geld ist der Gott unserer Zeit“…so Heinrich Heine.

Vor wenigen Tagen fragten sich Analysten, wie die Deutsche Bank in Zukunft gute Investmentbroker zu gewinnen gedenke, wo sie die Boni reduziert hat?

Vor diesem Hintergrund wirkt meine Behauptung wie eine Zumutung, dass gute Mitarbeiter billiger sind! Bin ich weltfremd? Vielleicht…vielleicht nicht!

Ein Freund von mir pflegt, jedes Jahr neue Schuhe zu kaufen. Er meint sie sind mit ca. 60,-€. nicht teuer. Der einzige Haken, die halten nur zwei Jahre. Andere Freunde kaufen sich deutlich teure Schuhe: 200,-€. Diese halten jedoch 5 Jahre, d.h. sie kosten 40,-€ pro Jahr. Anders ausgedrückt: 50% billiger!

Gilt dies auch für Mitarbeiter? Ist der Vergleich nicht herabwürdigend?

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In einem Interview beschreibt Marijn Dekkers, Vorstandsvorsitzender der Bayer AG, wie Toptalente ihre Karriere angehen sollten. Dieses Interview erschien in der Ausgabe 12/2011 vom Manager Magazin.

Neu ist der Gedanke nicht. Erst recht wenn man die japanische Kultur kennt. Dass Erfolge nur im Team entstehen, ist bei den Japanern ein Kulturgut. Dies lernte ich bei meiner Zusammenarbeit mit einer japanischen Firma während meiner Doktorarbeit.

Damals wurde mir klar, dass wir in der westlichen Kultur, erst recht in den USA, zum Individualismus neigen. Großartige Erfolge wie bei der Firma Apple werden auf eine Person wie Steve Jobs reduziert. Seine Mitgründer Steve Wozniak und Ronald Wayne werden zu Randfiguren degradiert. Wir suchen immer die Helden.

Sind jetzt Helden gefragt?

Herr Dekkers beschreibt in seinem Interview die Kompetenzen eines Hochbegabten. Dabei geht es zunächst um Fachkompetenz.

Bis vor wenigen Jahren war dies ausschlaggebend bei der Kandidatenauswahl. Heute sind weitere Kompetenzen von Nöten: soziale Kompetenz, personale Kompetenz, aber auch reflexive und aktionale Kompetenzen.

Die Erfolge lassen sich heute selten durch heldenhafte Einzelleistungen. Erfolge sind das Ergebnis vom Teamwork. Und dies ist das Credo von Herrn Dekkers.

Wie sieht Teamwork aus? Welche sind die Voraussetzungen?

Ich möchte Teamwork anhand von einigen Fragen beschreiben:

  • Ich vertrete vorgegebene Entscheidungen, hinter denen ich stehe, vor meinem Team.
  • Ich lege mehr Wert auf das Teamergebnis als auf die persönliche Anerkennung für meine Beiträge.
  • Ich setze mich dafür ein, dass Teamergebnisse auch vom Team vertreten werden.
  • Ich weiß, dass Teams und Teammitglieder auch unterschiedliche emotionale Phasen haben und fange diese auf.
  • Ich nehme Beiträge von allen Teammitgliedern ernst.
  • Ich fördere, dass sich meine Teammitglieder gegenseitig unterstützen.
  • Ich weiß genau, wann ich Entscheidungen im Team besprechen muss oder alleine handeln kann.

Wer sich täglich gemäß diesen Fragen verhält, der / die lebt aus meiner Sicht Teamwork.

Dieser wichtige Aspekt der Arbeit namens Teamwork ist Bestandteil des Fragebogens vom TS-Index® (www.TS-Index.de). Das Teamwork bzw. die Teamorientierung wird im TS-Index® neben weiteren Facetten analysiert und bewertet. So lässt sich feststellen, wie ausgeprägt dieser Aspekt der Arbeitskompetenzen ist und ob eine Weiterentwicklung sinnvoll bzw. von Nöten ist.

„Erfolg geht nur im Team“ gibt die Meinung von Herrn Dekkers und von ThinkSimple wieder.

Geben Sie uns Ihre Meinung dazu!

Dr. Karl de Molina

ThinkSimple

www.ThinkSimple.de

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Wilfried Urbe gibt in den VDI Nachrichten von Januar 2011 ein Interview mit Herrn Thomas Sattelberger, Personalvorstand der Telekom AG, wieder.

Von der kreativen Klasse, von Digital Natives, von Offenheit und Integrität ist hier die Rede, aber auch von Paradigmenwechsel im Arbeitsmarkt.

Sind diese Themen neu? Nicht ganz. Die prägnanten und treffenden Formulierungen von Herrn Sattelberger sind es, was den Artikel interessant macht. Z.B. dass sich die Unternehmen auf das neue Rollenverständnis einstellen müssen: Vom Beworbenen zum Bewerber. Das heißt, der Bewerber sucht sich das Unternehmen seiner Wahl aus!

Die Veränderungen am Unternehmen beschränken sich nicht nur auf die Prozesse im Bereich Recruiting und Employer Branding. Sie gehen vielmehr in Richtung Unternehmenskultur.

In einem Vortrag in der IHK München im Monat August stellte der Buchautor Dr. Peter Kreuz sein Konzept vor: „Freiräume für Kreative. Dadurch entsteht die nötige Motivation. Diese ist der Schlüssel für erfolgreiche Produkte“.

Beide Vorstellungen, von Herrn Sattelberger und Kreuz, schlagen in die gleiche Kerbe und verfolgen das gleiche Ziel. Beide sind sich auch in einem weiteren Punkt ähnlich: Sie erfordern eine Menge Veränderung in den heutigen Unternehmenskulturen. Diese Veränderungen sind schmerzhaft, aber notwendig.

Letztlich ist neben einer neuen Unternehmens- auch eine erneuerte Arbeitskultur notwendig. Aspekte wie familienfreundliche Unternehmenspolitik sind für die Zukunftsgestaltung und -sicherung unserer Gesellschaft notwendig.

Geben Sie uns Ihre Meinung dazu!

Dr. Karl de Molina
ThinkSimple
www.ThinkSimple.de

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