Selbstoptimierende Organisation

Seit Beginn des Jahrzehnts haben sich drei Begriffe in unseren Alltag verfestigt: Post-Corona, ChatGPT und Generation Z, bekannt auch unter GenZ.

Das Buch „Verzogen, verweichlicht und verletzt“ von Susanne Nickel ist Gegenstand der heutigen Rezension. Die Autorin ist Mitglied der GenX und hat mit Boomer und GenY zusammengearbeitet. Die GenZ hat sie in den letzten Jahren näher kennengelernt. Dadurch verfügt sie über einen Adlerblick von vier Generationen, was ihr einen sehr treffenden Vergleich untereinander ermöglicht.

Die Autorin analysiert -aus meiner Sicht- sehr präziser und frei von Emotionen oder Vorurteilen das charakteristische Verhalten der GenZ. Dazu stützt sie sich auf eigene Erfahrung sowie auf Interviews mit Angestellten in den Unternehmen, die ihre ersten Erfahrungen mit der GenZ bereits gesammelt haben. Die vorgelegte Analyse klingt mir vertraut, und zwar aufgrund meiner Tätigkeit in der Personaldiagnostik, und in der Geschäftsführung eines Start-ups mit jungen Mitarbeitern.

Notwendige Skills für die Arbeit fehlen

Susanne Nickel benutzt Adjektive wie unverbindlich, undiszipliniert, verzogen, um die GenZ zu beschreiben. Dazu kommen weitere Aspekte wie „keine Kompromisse“ eingehen wollen, fehlende Resilienz. Allesamt notwendige Eigenschaften und Skills für die moderne Arbeit.

Frau Nickel ist der Ansicht, dass die GenZ im Wesentlichen von der Erziehung durch die Eltern sowie vom Wohlstand geprägt worden sind. Der Überfluss an Optionen, der fehlende „Mangel“ hat sie maßgeblich beeinflusst.

Lösungsvorschläge

Das Buch bleibt nicht bei der Problemdarstellung stehen. Es präsentiert Lösungen. Die Unternehmen sollen sich auf die GenZ einstellen, ohne dadurch das Geschäftsmodell zu gefährden. Sich darauf einstellen, heißt: Ihre Bedürfnisse ernst nehmen. Und zugleich Maßnahmen der Personalentwicklung anbieten, Grenzen setzen, Regeln definieren. Und das bekannte Fördern/Fordern.

Lassen wir Frau Nickel zu Wort kommen: „Der Arbeitgebermarkt hat sich zu einem Bewerbermarkt gewandelt, was mit dem Fachkräftemangel zu tun hat., aber nicht nur. Junge und jüngere Leute haben eine Anspruchshaltung, die sie ohne Umschweife zum Ausdruck bringen. Die Wohlstandskinder der GenZ fühlen sich zu Höherem berufen“.

Aus meiner Sicht subsumiert dieser Satz das Buch und die GenZ.

#GenZ #Susanne Nickel #Personaldiagnostik #Personalentwicklung #ThinkSimple

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Seit Sonntag überschlagen sich die Kommentare über die zurückgetretene Bundministerin Anne Spiegel. Journalisten, Politiker, Fach- und Führungskräfte haben ihr Votum auf Basis ihrer Erfahrungen und Ideologien verfasst. Aus meiner Sicht waren viele zutreffend, andere sehr einseitig.

Hier möchte ich Frau Anne Spiegel arbeitspsychologisch analysieren. Einschränkend muss ich vorschicken, dass die vorliegenden Daten nur eine schnelle Betrachtung zulassen. Die Ergebnisse vermitteln ein Bild, das mit den ergänzenden Informationen von Beobachtern zu korrelieren scheint. Ich möchte diese Analyse als eine Hypothese hinstellen. Kein Votum, kein Gutachten. Eine Plausibilisierung und Validierung sind von Nöten.

Die arbeitspsychologische Analyse basiert auf der Auswertung von Videos von Frau Spiegel mittels künstlicher Intelligenz (KI). Dieses KI-Tool haben im Rahmen von diversen Projekten plausibilisiert (de Molina, 2021).

Im Rahmen von Projekten konnten wir mit der KI drei Arten von Persönlichkeitsprofilen herausarbeiten: High-Performer, Middle-Performer und Low-Performer.

Profile von High-Performern haben praktisch alle DAX-Vorstände, Unicorn-Gründer und erfolgreiche Professionals unabhängig von den Hierarchieebenen.

Als Bundesministerin hatte Frau Spiegel eine Führungsfunktion inne und war zuständig für fast 1.000 Mitarbeitenden. Um in dieser Aufgabe erfolgreich zu sein, wäre es sinnvoll bis notwendig, dass Frau Spiegel über ein Profil als High-Performer verfügt.

Im Bild 1 haben wir einen Vergleich zwischen dem Big5-Profil von Frau Spiegel und dem von DAX-Vorständen dargestellt. Die Unterschiede sind sehr ausgeprägt. Frau Spiegel hat das Profil eines Low-Performers. Das könnte eine erste Erklärung dafür liefern, warum sie überfordert war.

Wir wollen diese Big5-Analyse nicht überbewerten und suchen nach weiteren Hinweisen. Wir werten weitere Attribute aus und sehen, welche weiteren Erkenntnisse wir dabei gewinnen.

Im Bild 2 haben wir eine Kompetenz- und Präferenzanalyse auf KI-Basis dargestellt. Manche Attribute sind sehr prägnant. Gehen wir der Reihe nach.

Frau Spiegel wünscht sich „stabile Arbeitsprozesse“, d.h. eher Routinetätigkeit, keine große Arbeitsvielfalt. Das ist mit einer Führungsfunktion nicht kompatibel. Auch ihr Detailfixierung ist für eine Führungsfunktion nicht geeignet. Dazu kommen mangelnde Autonomie, wenig Teamorientierung und schwachen Umgang mit anderen. Diese Attribute zeichnen ein Bild einer Mitarbeiterin aus der unteren Ebenen, nicht das Bild einer Führungskraft.

Und dann fragt man sich: Ehemann krank, vier Kinder zu Hause und 4 Jobs draußen. Wie lässt sich das erklären? Doch: Ihre Wettbewerbsorientierung, d.h. sie ist sehr ehrgeizig. In sich gut. Nur zu viel, ist zu viel.

Im Klartext: Wie es scheint, verfügt Frau Spiegel nicht über die nötigen Eigenschaften und Kompetenzen, um als Führungskraft in gehobenen Positionen zu bestehen.

Ich wiederhole: Das ist eine erste Analyse. Eine Plausibilisierung mittels weiterer Daten ist von Nöten.

In der Industrie sind wir bestrebt „die Richtigen am richtigen Platz“ einzusetzen. Dafür verwenden wir zahlreiche diagnostische Instrumente. Auch unser Unternehmen hat HR-Tools dafür entwickelt und diese werden von unseren Kunden eingesetzt.

Unsere Politiker wären gut beraten, auch solche Instrumente bei der Personalauswahl zu verwenden. Damit würden sie Menschen wie Anna Spiegel nicht überfordern und letztlich innerlich zerstören. Das war unmenschlich!

Schuld an der falschen Besetzung tragen nicht allein die Kandidaten, sondern auch die Parteien.

Politiker sollten von den Unternehmen lernen und Personalentscheidungen kompetenzbasiert treffen.

Wir wünschen Frau Anne Spiegel einen guten Restart ins Berufsleben. Wo auch immer, aber kompetenzbasiert mit einem guten Job-Fit.

Literatur

de Molina, K.-M. (2021) KI-Einsatz in Videointerview: Was geht, was geht nicht?

Link: https://www.hrjournal.de/ki-einsatz-in-videointerviews-was-geht-was-geht-nicht/

#AnneSpiegel #ArtificialIntelligence #kuenstlicheIntelligenz #Personaldiagnostik

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Die Einfachheit und Unbekümmertheit wie Kinder lernen, fasziniert mich. Und daraus möchte ich einige Lehren für uns Erwachsene ziehen.

Auch wir waren Kinder und hatte einen natürlichen „Approach“ zum Lernen. Diesen Approach haben wir teilweise verlernt. Und in diesem Artikel will ich „das Kind im Manne (in der Frau)“ bei Ihnen rausholen.

Stellen wir uns ganz einfach die Frage, warum lernen Kinder zumeist schneller als wir? Als Wirtschaftspsychologe (und nicht Pädagoge) möchte ich hier Ergebnisse meiner Erfahrungen und Beobachtungen zusammentragen.

Diese fünf Attribute erleichtern das Lernen im Kindesalter:

  • Neugier und Wissbegier
  • Out-of-the-Box
  • Offenheit
  • Hinterfragen
  • Kausalitätsmethode

Für Kinder ist alles neu. Sie verfügen über eine Neugier, die die intrinsische Motivation aktiviert und das Lernen vorantreibt. Diese Neugier führt zu einer ständigen Beobachtung der Umgebung. Gute Voraussetzung fürs Lernen.

Viele Lernpädagogen empfehlen uns Erwachsenen das „Verlernen“, d.h. die üblichen, abgedroschenen Pfade verlassen. Kinder kennen keine üblichen Pfade. Daher handeln sie aus unserer Sicht immer „Out-of-the-Box“. Und damit sind sie uns in diesem Punkt überlegen. Sie sind daher viel kreativer.

Kinder haben keine Vergangenheit und eine große Zukunft. Daher dominiert bei denen die Offenheit. Diese ist eine Voraussetzung fürs Lernen. Sie müssen altes Zeug, alte Tools, alte Methoden nicht beiseiteschieben und Neues lernen. Wir Erwachsene haben x – Tools im Notebook oder Smartphone, haben vieles tausendfach wiederholt. Wir müssen abwägen, Altes behalten oder Neues übernehmen! Für die Kinder alles ist neu!

Das Why von Simon Sinek scheint in den Genen von Kindern zu stecken. Sie hinterfragen alles und damit lernen sie! Sie haben keine Hemmung, einmal und immer wieder zu fragen. Und so lernen sie von uns.

Und jetzt kommt für mich das beste Attribut von allen: Das Kausalitätsprinzip. Kinder lernen durch Ursachenforschung (Kausalitätsprinzip). Sie wollen herausfinden, welche Folgen haben meine Aktionen? Sie sammeln Erfahrungswerte, indem sie probieren: Wenn ich das mache, passiert dann das. Dieses Probieren kann u. U. Gefahren bringen und so schalten wir uns ein. Kinder lernen durch die Interaktion mit der Umwelt. Daher soll man Kinder agieren lassen und nur punktuell einschreiten. Viele Eltern torpedieren diesen Lernprozess durch übertriebene Umsicht. Kinder brauchen einen großen Spielraum. Daher ist das Einsperren von Kindern in den 4-Wänden von kleinen Wohnungen in der Pandemie-Zeit psychologisch betrachtet eine Katastrophe!

Lernpädagogen wie Harald Radmacher empfehlen eine Lernbegleitung. Auch Kindern brauchen eine Lernbegleitung:

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„Arbeit ist das halbe Leben, und die andere Hälfte auch“ so philosophierte Erich Kästner vor etlichen Jahren. Damals war die Arbeit nicht so dynamisch und stressig wie heute. Burnout war noch nicht in aller Munde. Und die Arbeitszeit streckte sich auf 6 Tage in der Woche.

Für Malcom Gladwell sind „Die vier Hauptfaktoren für herausragende Leistungen: Talent, Kultur, Zufall und Fleiß“. Ist Fleiß tatsächlich so relevant für den Erfolg? Es wird berichtet, dass erfolgreiche CEOs wie Tim Cook sehr früh mit der Arbeit beginnen. Ist Fleiß entscheidend für den Erfolg?

Timothy Ferriss vertritt die gegenteilige Meinung: „Geschäftigkeit ist eine Form von Faulheit – Faulheit des Denkens und wahlloses Handeln„. Damit schlägt in die gleiche Kerbe wie ich mit dem Begriff der „operativen Faulheit“.

Als Trainer für Performance-Entwicklung rate ich den Teilnehmern: „Haben Sie den Mut, faul zu sein!“. Warum? Direkt formuliert heißt: Fleiß ist die Rettung für diejenigen, die nicht wissen, was (wirklich) relevant ist. Nach dem Motto: „Wenn ich alle Vorgänge erledige, dann kann ja nichts passieren!“ So denken viele im Mittelmanagement. Die Folge: Überstunden, Ärger mit der Familie, keine Zeit für Entspannung, für Kreatives, für Weiterentwicklung usw. Damit wird der 2. Quadrant von Stephen Covey im berühmten Buch „the seven habits of highly efficient people“ außeracht gelassen. In diesem 2. Quadrant fasst Covey die wichtigen, aber nicht eiligen Aufgaben zusammen.

Kurt von Hammerstein-Equord bringt es auf den Punkt: „Der Mann, der klug und fleißig ist, eignet sich für hohe Stabsverwaltung; der Mann, der klug und faul ist, eignet sich für die wichtigsten Kommandos, er hat die Nerven, mit allen Situationen fertig zu werden“. Das heißt, faul sein erfordert Mut, wie oben erwähnt. Anders ausgedrückt, fleißig sein kann u.U. als ein Zeichen von Risikoaversion gedeutet werden.

Seit Jahren unterscheide ich zwischen den operativen und kreativen Arbeitszeiten. Heute wird dieses Thema unter dem Begriff „Beidhändigkeit“ beschrieben. Viele Menschen reduzieren die Arbeit auf eine rein „operative“ Tätigkeit. Die persönliche Entwicklung, die Lösung von Problemen geschieht jedoch während der „kreativen“ Zeit. Anders ausgedrückt, wer fleißig bei den „operativen“ Tätigkeiten ist, hat keine Zeit fürs „Kreative“, und bleibt um berühmten Hamsterrad hängen.

Daher raten Joachim Schultz / Gerhard Köpf „Bewusster Müßiggang, Kontemplation und Reflexion„. Der ehemalige CEO von GE, Jack Welch, nannte diese Zeit des Müßiggangs „durch das Fenster schauen“. Biographien von Welch zählen eine Stunde pro Tag für diesen „Müßiggang“!

In einer Studie unter Young Professionals wurde festgestellt, dass gerade „Spätaufsteher“ erfolgreicher im Job sind. Ich kann es mir sehr gut erklären. Wer bewusst spät aufsteht, geht fokussierter an die Aufgaben, weil er/sie weiß, viel Zeit habe ich nicht. Ergo konsequent an die Aufgaben heran gehen. Für Peter Kreuz ist konsequent Sein eine notwendige Voraussetzung für den Erfolg.

Die hier beschriebene Faulheit bedeutet mitnichten, dass Sie Ihre Verpflichtungen vernachlässigen. Im Gegenteil. Faulheit im operativen Tun bedeutet, diese Tätigkeiten effizient erledigen, damit Sie Zeit fürs Kreative, für Ihre Weiterentwicklung haben.

Zu guter Letzt eine kleine Anekdote. Eines Tages hielt ich ein Seminar über Performance. Eine Teilnehmerin erzählte uns, dass sie 90 Stunden in der Woche arbeiten würde. Ihre Position: Niederlassungsleiterin einer Bank in einer Kleinstadt. Bei einem anderen Seminar erzählte die Assistentin eines Vorstands derselben Bank, dass gelegentlich der Vorstand bereits um 14 Uhr heimginge.  Im Latein heißt: „Non multa, sed multum“. Zu Deutsch: „Nicht viel, sondern das Wesentliche tun“.

#myProfileplus #ThinkSimple #KarldeMolina

 

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Heute gewann Marcel Hirscher seine zweite Goldmedaille in den olympischen Spielen. Eine dritte wird im Spezialslalom voraussichtlich folgen. Hirscher ist auf Rekordkurs. Er ist super erfolgreich.

Warum stellen wir uns die Frage, ob erfolgreiche Sportler weniger Arbeiten?

Bevor wir uns mit der Antwort befassen, schauen uns, wie wir heute in vielen Unternehmen arbeiten.

Timothy Ferriss hat mit seinem Buch „die 4-Stunden-Woche“ beim Thema Länge der Arbeitszeit für Furore gesorgt. Seine Ansätze lassen sich jedoch schwer realisieren, speziell im Angestelltenverhältnis.  Stephen Covey in seinem Buch „Die sieben Wege zur Effektivität“ liegt näher an der Umsetzbarkeit.

Was ist letztlich eine vernünftige Arbeitszeit? 8, 6 oder gar 4 Stunden. Viele von uns reduzieren arbeiten auf eine operative Tätigkeit: Meetings, Telefonate, E-Mails usw. Arbeiten ist mehr als das. Wo bleibt der kreative Teil der Arbeit? Wo und wann finden Sie die Lösungen für Ihre Aufgaben? Während der Telefonate, der Meetings? Arbeiten umfasst die operative und die kreative Zeit. Aus meiner Erfahrung sollten 5 bis 6 Stunden für die rein operative Tätigkeit genügen. In der kreativen Zeit definieren Sie die Ziele, entwickeln Strategien, überprüfen das Erreichte usw.

Gelegentlich halte ich Seminare über Arbeitsmethoden für mehr Performance. Ich gebe den Teilnehmern/innen als Orientierung 17.00 Uhr für das Ende der operativen Tätigkeit. Es kommt vor, dass man mich belächelt und erklärt, ein Mitglied der Geschäftsführung oder –leitung ist kein „Nine-To-Five“ Mensch!

Und jetzt kommen zum Freund Marcel Hirscher. Er gewinnt, weil er für die gleiche Arbeit weniger Zeit braucht. Seine Arbeit besteht darin, den Berg herunter zu fahren. So wie bei den anderen Sportlern auch. Würde er sich über die „Über-Länge“ der Arbeit definieren, wäre er kein Winner.

Wäre es nicht sinnvoller, den Erfolg unserer Arbeit nicht über die „Verweil-Zeit“, sondern über die Ergebnisse zu messen?

Damit die 5 bis 6 Stunden für die operative Tätigkeit ausreichen, brauchen Sie einen hohen LEICHTIGKEITS-INDEX (www.L-Index.de). Dieser sagt letztlich aus, ob Ihnen aufgrund Ihrer Kompetenzen, Motivationen und Umfeld die Arbeit leicht von der Hand geht oder nicht.

#leichtigkeitsindex

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Kennen Sie den Begriff „Internet of People“(IoP)? Was soll man darunter verstehen?

Sicherlich haben Sie im Rahmen der Digitalisierungsoffensive in Deutschland bereits von Industrie 4.0 oder dem Internet of Things (IoT, „Internet der Dinge“) gelesen.

Internet of Things bedeutet, dass die „Dinge“, in diesem Fall Maschinen, mit Sensoren und Aktuatoren bestückt und via Internet miteinander verbunden werden. Dieses Konzept erleichtert zum Beispiel. die Wartungsarbeiten von Maschinen. Es gibt auch Beispiele aus dem Haushalt wie den Kühlschrank, der selbstständig seinen Füllstand überprüft und bei Bedarf Waren automatisch nachbestellt.

Wie lässt sich dieses Konzept auf eine Unternehmensorganisation übertragen?

Dieses Konzept ermöglicht eine „selbstoptimierende Organisation“ mit vielen Vorteilen.

Mitarbeiter/innen brauchen Qualifikationen, Kompetenzen und Motivationen, damit sie die Anforderungen ihres Jobs erfüllen können. In Anlehnung an das „Internet of Things“ ermittelt hier eine Software etwa via Fragebogen in regelmäßigen Zyklen den Stand der Qualifikationen, Kompetenzen und Motivationen der Mitarbeiter/innen. Aufgrund der ermittelten Ergebnisse empfiehlt die Software Maßnahmen der Personalentwicklung wie eLearning, Games Based Learning usw. Im Sinne von Selbstcoaching entwickeln Mitarbeiter/innen  dann ihre Kompetenzen und Motivationen selbstinitiativweiter. In Einzelfällen informiert die Software die Personalabteilung über Notsituationen wie Burnout- oder Kündigungsgefahr. Nach einer angemessenen Zeitspanne erfasst die Software nochmals den Zustand der Organisation und ermittelt die Fortschritte. Dieses Konzept heißt „Internet of People“ und ermöglicht eine „selbstoptimierende Organisation“ mit den sich daraus ergebenden Vorteilen.

Das „Internet of People“ funktioniert ähnlich wie unser Körper. Unser Körper verfügt über eine Reihe von „Sensoren“, die uns über dessen Zustand informieren: Hunger, Schmerzen usw. Wenn wir uns zum Beispiel an einem Stein stoßen und verletzen, setzt unser Körper einen Heilungsprozess in Gang, der die Wunde wieder heilt.  Ähnlich arbeitet die „selbstoptimierende Organisation“. Wenn sich der Körper nicht selbst heilen kann, konsultieren wir einen Arzt. Liegt bei einer Organisation etwa  eine Notsituation wie Burnout-Gefahr vor, schaltet sich die Personalabteilung ein und leitet „Heilungsmaßnahmen“ ein.

Das „Internet of People“ funktioniert ähnlich wie unser Körper.

Die Vorteile des „Internet of People“ liegen auf der Hand: Mehr Performance, niedrigerer Krankenstand und geringere Fluktuation.

In den nachfolgenden Artikeln werden wir die Arbeitsweise und die konkrete Umsetzung des „Internet of People“ erläutern.

#internetofpeople   www.IoP.plus www.soo.plus

www.IoP.plus

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