Politiker*Innen in demokratischen Ländern werden von den Bürger*Innen und von den Medien ständig unter die Lupe genommen und ernten teilweise vernichtende Bewertungen.
Dies haben wir zum Anlass genommen, um eine beispielhafte Analyse der Führungseigenschaften von Politiker*Innen durchzuführen. Als Benchmark haben wir Profile von DAX-Vorständen herangezogen.
Insights ——————————————
Erfolgreiche Politiker weisen in den Führungseigenschaften und Kompetenzprofilen ähnliche Werte auf wie erfolgreiche DAX-Vorstände.
Nicht erfolgreiche Politiker haben Profile, die sie prinzipiell für eine Führungsrolle disqualifizieren. Enttäuschungen bei den Betroffenen sowie Rücktritte sind die Folge. Um dies zu vermeiden, wäre eine personaldiagnostische Analyse vor der Ernennung zu den politischen Posten sehr zu empfehlen.
Artikel ———————————————-
Timothy A. Judge (2002) hat in einer Studie gezeigt, dass u.a. die Persönlichkeitseigenschaften für den Führungserfolg verantwortlich sind. Allen voran: Offenheit, Extraversion und Gewissenhaftigkeit gepaart mit einer hohen emotionalen Stabilität (d.h. niedriger Neurotizismus).
Im Artikel de Molina (2021-1) haben wir Profile von Führungskräften gezeigt. Diese korrelieren mit den Erkenntnissen von Judge. Nun jetzt stellt sich die Frage: Über welches Profil verfügen Politiker und unterscheiden sich diese von denen der Führungskräfte und Vorständen?
Da es sich eine beispielhafte Untersuchung handelt haben nur 6 Profile von jeder Kohorte herangezogen. Die Inputquellen waren Videos von Reden im Bundestag oder im White House bzw. bei Hauptversammlungen.
Für die Analyse der Videos haben wir wie 2021 ein KI-basiertes Tool der Firma @retorio.ai verwendet. Möglichkeiten und Grenzen dieses Verfahrens haben wir im Artikel de Molina (2021-2) ausführlich beschrieben.
Eigenschafts- und Kompetenzprofile erfolgreicher Politiker
Im Bild 1 sind die fünf Eigenschaften im Big5-OCEAN-Modell abgebildet. Positiv fällt dabei auf, dass Profile von erfolgreichen Politikern denen von DAX-Vorständen qualitativ ähnlich sind, und sie bestätigen damit die Ergebnisse von Judge und de Molina.
Wir wollten weitere Attribute auswerten, um ein vollständigeres Gesamtbild der Politiker zu gewinnen. Bei einer schnellen Betrachtung im Bild 2 fällt die Ähnlichkeit der Profile von Politikern und Vorständen auf, und dies praktisch in allen Aspekten von sozialer Bindung, über Identifikation mit der Aufgabe bis hin zu Umgang mit anderen Peers.
Aufgrund der Ähnlichkeit haben wir uns dann gefragt: Gelten diese Ergebnisse für alle Politiker oder gibt da Unterschiede unter den Politikern?
Eigenschafts- und Kompetenzprofile nicht erfolgreicher Politiker
Die oben gezeigten Ergebnisse betrafen nur erfolgreiche Politiker (siehe Headerbild). Wir haben deshalb eine Reihe von nicht erfolgreichen und mangels Leistung zurückgetretenen Politikern ausgesucht, und diese nach dem gleichen Verfahren analysiert. Die Unterschiede zu den erfolgreichen Politikern sind dann da.
Im Bild 3 haben eine Gegenüberstellung der Big5-Eigenschaften von erfolgreichen und nicht erfolgreichen Politikern abgebildet.
Die nicht erfolgreichen Politiker zeigen ein umgekehrtes Profil auf: Geringe Offenheit, Gewissenhaftigkeit und Extraversion. Dafür aber hohen Neurotizismus. Nach Judge sind diese Personen prinzipiell für die Führung nicht geeignet. Ihre Erfolglosigkeit und Rücktritte könnten ihren Ursprung in diesen schwachen Eigenschaftsprofilen haben.
Im Bild 4 haben wir dann weitere Attribute beider Gruppen von Politikern dargestellt. Die Unterschiede fallen hier sehr stark aus, gerade in relevanten Aspekten wie soziale Bindung, Teamorientierung, Identifikation mit den Aufgaben, Autonomie usw.
Fazit
Erfolgreiche Politiker weisen in den Führungseigenschaften und Kompetenzprofilen ähnliche Werte auf wie erfolgreiche DAX-Vorstände.
Nicht erfolgreiche Politiker haben Profile, die sie prinzipiell für eine Führungsrolle disqualifizieren. Enttäuschungen bei den Betroffenen sowie Rücktritte sind die Folge. Um dies zu vermeiden, wäre eine personaldiagnostische Analyse vor der Ernennung zu den politischen Posten sehr zu empfehlen. So agiert die Industrie und diese Vorgehensweise hat sich bewährt.
Testverfahren
Diese Analyse haben wir das HR-Tool ThinkSimple+ von @ThinkSimple.io durchgeführt. Für die KI-basierte Auswertung wurde das Tool von @retorio.ai verwendet.
Literatur
Judge T.A. et al (2002) Personality and Leadership: A qualitative and quantitative review, in: Journal of Applied Psychology, 87 (4) 765-780.
Namhafte Studien betonen die Bedeutung von Future Skills für die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen. Ein Up-Skilling von Future Skills ist nur dann effizient und kostenoptimiert, wenn Agilität, Individualität und User Experience in den Vordergrund rücken. Darüber hinaus braucht es einen abgestimmten und datenbasierten Prozess bestehend aus Eignungsdiagnostik, Lerndiagnostik und individualisierter Entwicklung.
Erst eine selbstständige, flexible und schnelle Konfiguration der Kompetenzmodelle, der Lernprozesse und der Lerninhalte sichern die nötige Agilität im Up-Skilling.
Die Individualität, d.h. die User-Zentrierung, muss auf mehreren Ebenen gewährleistet sein: rollenspezifische Kompetenzmodelle, typengerechte Ansprache der Lernenden, adaptiver Lernprozess und -content, Beachtung des Lerntyps, der -präferenzen, der -widerstände, des -levels, Einbeziehen von KI in der Learn Analytics. Und vieles mehr.
Die Bereitstellung von Lerninhalten durch geschlossene LMS-Systeme wird nicht empfohlen, sondern vielmehr sollen Zugänge zu kuratierten und flexiblen Inhalten ermöglicht werden.
Einleitung
NEW WORK, Digitalisierung, VUCA sind keine Buzzwords mehr. Sie haben unsere Berufswelt grundlegend verändert. Sowohl die Job- als auch die Kulturprofile in den Unternehmen brauchen ein Update. Im NEW WORK Zeitalter erwarten Mitarbeitende einen transformationalen und keinen transaktionalen Führungsstil. Digitalisierung erfordert von allen Mitarbeitenden „digital literacy“, d.h. sicheren Umgang mit Apps, Online-Applikationen, Webconferencing usw. Im Umgang mit einem VUCA-Umfeld erfordert mehr Agilität, Kreativität, Lösungsorientierung usw.
Eine mögliche Antwort auf all diese Herausforderungen ist die Weiterentwicklung der Future Skills, d.h. Up-Skilling.
In der Studie von StepStone und Kienbaum (2021) sagt die Mehrheit der Befragten deutschen HR´ler, dass für sie Future Skills relevant sind, auch wenn diese Relevanz zugleich unscharf ist und ein klares Bild über die Zukunftskompetenzen nicht vorliegt.
Unser Konzept für Future Skills beinhaltet 3 Schritte. Der erste Schritt ist der Kompetenzanalyse mit einem Kompetenzkatalog, konzipiert für die neue Arbeitswelt. Dieser Katalog beinhaltet neue Kompetenzklassen wie Zukunftsfähigkeit, Transformation, Digitalität, Anpassungsfähigkeit, ohne die altbewährten wie Methoden, Soziale, Personale und Aktionale zu vernachlässigen (Bild 1). Dieser Kompetenzkatalog liefert die Basis für die Aufstellung von individualisierten Kompetenzmodellen -wie wir später sehen werden.
Die BCG Studie „The Future of People Management Priorities 2021” empfiehlt eine proaktive Rolle bei der Entwicklung der digitalen Kompetenzen in der Organisation.
Gemäß der Studie von Gartner (2021) über die „Top5 Priorities for HR-Leaders“ sagen 68% der Befragten, dass sie die Entwicklung der Future Skills in ihrer Organisation als Prio 1 ansehen.
Bild 1: Kompetenzklassen für Future Skills (ThinkSimple 2021) im Vergleich zu alten Kompetenzkatalogen (Erpenbeck 2007).
Bild 2: Soft Skills werden noch nicht konsequent entwickelt, auch wenn laut Gartner Studie geplant ist. Studie der PINK University (2021) und Gartner (2021)
Und zugleich offenbart eine Studie der PINK University (2021) Lücken: 49% der Befragten HR-Verantwortlichen sagen, dass in ihrer Organisation Future Skills nicht speziell geschult werden. Wenn wir diese Aussage mit der Gartner Studie kombinieren, dann heißt, geplant aber noch nicht umgesetzt.
Nach Widuckel & de Molina (2021) könnte ein umfangreiches Persönlichkeitsmodell bestehend aus Eigenschaften, Kompetenzen, Werten, Motive, Präferenzen, Emotionen und Sprache bestehen. Das sind ca. 275 Attribute. Darin sind ca. 60 konkrete Kompetenzen enthalten. M. Lombardo & R. Eichinger (1996) listen ca. 170 Kompetenzen.
Im Buch Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030 (2018) listen Unternehmen ihre aktuellen Kompetenzmodelle, mit denen sie ihre Mitarbeitenden analysieren und entwickeln. Die meisten davon haben die Digitalisierung nicht in den Fokus gerückt.
Bild 3: Die Kompetenzprofile ändert sich im Lauf der Zeit. Hier die relevanten Kompetenzen nach Jahrhundert vereinfacht dargestellt (de Molina, 2015)
Viele Berater haben seit 2019 Kompetenzmodelle fürs NEW WORK – Zeitalter entwickelt: W. Jochmann (2017 und 2021), R. Nagel (2021), Groß (2019).
Seit 2018 haben wir zahlreiche Studien und Veröffentlichungen über neue Soft Skills gescreent, die einen klaren Bezug auf NEW WORK, VUCA und Digitalisierung haben:
World Economic Forum 2020
The Skills Companies Need Most in 2019 und 2020 (LinkedIn)
Aufbauend auf unserem bewährten Kompetenzmodell von ThinkSimple (2016) und unter Berücksichtigung u.a. der oben aufgeführten Modelle haben wir einen neuen und umfangreichen Kompetenzkatalog aufgestellt. Dieser besteht aus 10 Kompetenzklassen und 183 Einzelkompetenzen.
Der ThinkSimple Kompetenzkatalog dient als Datenbank für die Erstellung der rollenspezifischen Modelle in den Unternehmen in Kundenprojekten. Dieser umfangreiche Katalog beschränkt sich auf Soft Skills (d.h. keine Hard-Skills) und lässt sich zwischen den 4-Kompetenzklassen Modellen von Rosenstiel-Erpenbeck-Kauffeld und den Digital Skills verorten. Daher beinhaltet unser Katalog die Standardkompetenzen: Soziale, Personale und Methoden, sowie digitale Fähigkeiten wie „digital Literacy“ (Bild 4).
Bild 4: Soft Skills als Schnittstelle zu den Digital Skills
Kompetenzmodell aus dem Kompetenzkatalog
Bei der Konzeption eines neuen Modells für das eigene Unternehmen ist es hilfreich, die Anhaltspunkte von Campion et al (2011) in Betracht zu ziehen:
Das Kompetenzmodell soll einen Bezug zur Tätigkeit haben entweder durch die Auswahl der Kompetenzen oder durch die Festlegung des Ausprägungsniveaus
Zum Kompetenzmodell gehört ein Jobprofil (auch Rollenprofil genannt) zur Festlegung des Anforderungsniveaus
Das Anforderungsniveau kann durch eine Aufteilung in verschiedenen Levels beschrieben werden
Das Kompetenzmodell sollte aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden und kann auf die Zukunft ausgerichtet sein (Transformation)
Kompetenzmodelle liefern die Basis für die zielgerichtete Personalentwicklung
Kompetenzen lassen sich am Verhalten beobachten
Kompetenzmodelle ermöglichen die Kompetenzfeststellung im Recruiting, Talent Management und in der Nachfolgeregelung
Mit den Kompetenzmodellen lassen sich High und Low Performer feststellen
Bei der Zusammenstellung der Liste der Kompetenzen sollen auch Führungskräfte mitwirken
Die Liste der Kompetenzen soll aus der Tätigkeitsanalyse abgeleitet werden
Tabelle 1: Empfehlungen von Campion (2011) beim Aufbau eines Kompetenzmodells
Zwischen 2013 und 2015 haben Prof. Joachim Thomas und ich ein Kompetenzmodell für ThinkSimple entwickelt. Dieses besteht aus den bekannten Kompetenzklassen von Rosenstiel-Erpenbeck, jedoch mit anderen zugeordneten Kompetenzen.
Aufgrund der Kundenerfahrung mit unserem Modell möchte ergänzend zur obigen Tabelle 1 folgende Punkte auflisten:
Die Modelle müssen sich für die Anwendung innerhalb der Organisation leicht individualisieren lassen. Z.B. durch Auswahl aus einem Katalog
Es sollen Rollenspezifische vorkonfigurierte Modelle vorliegen, da diese die Arbeit der Personalabteilung erleichtern
Die Kombination aus Katalog, vorkonfigurierten Modellen und Autorensystemen ermöglicht eine schnelle Aufstellung des passenden Modells
Um sozialerwünschte Antworten beim Assessment im Recruiting zu vermeiden, sollten MultiChoice-Antworten zur Anwendung kommen
Die Anzahl der Items pro Kompetenz soll nicht geringer als 5 sein
Die Likert-Skala sollte zwischen 6 und 11 Stufen haben. Letztere wird bevorzugt.
Die Items sollen positive wie negative Formulierungen enthalten, um eine Antwort-Neigung zu vermeiden
Werden geschlossene Fragen und keine Anker verwendet, dann soll die größte Zustimmung auf der rechten Seite sein
Die Items sollen für alle User die gleiche Reihenfolge aufweisen, damit eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse gegeben ist
Die Items müssen randomisiert werden
Tabelle 2: Weitere Empfehlungen von uns für den Aufbau eines Kompetenzmodells (siehe auch Tabelle 1)
Erstellung der Rollenprofile
Eine Voraussetzung für die Eignungsdiagnostik ist das Vorhandensein von rollenspezifischen Sollprofilen. Nur so dienen die Test-Ergebnisse der Feststellung des Skills-Gap und ermöglichen eine realitätsnahe Weiterentwicklung. Alles andere verunsichert die Mitarbeitenden und Bewerbenden, und führt die Weiterentwicklung „ab absurdum“.
Wie kann eine Organisation diese Sollprofile passgenau, flexibel und einfach entwickeln? Hier unser Konzept:
#1: Verwendung von Rollenprofilen aus der Datenbank vom Tool-ThinkSimple+
Hier sind Rollenprofile verfügbar und geclustert nach Positionen (Berufseinsteiger, Experte, Führungskraft, Geschäftsführung, Freelancer usw.), nach Aufgabenbereichen (Sales, Marketing, Controlling, HR usw.) und nach den Rollen in den jeweiligen Aufgabenbereichen. Insgesamt verfügt heute das System über 300 Rollenprofile.
#2: Anpassung der Datenbank-Rollenprofile fürs eigene Unternehmen oder/und Erzeugung neuer Profile
Die vorhandenen Datenbank-Rollenprofile lassen sich schnell für die Bedürfnisse der eigenen Organisation ändern. Darüber hinaus lassen sich neue Rollenprofile generieren. Die Änderungen bzw. die neuen Rollenprofile bedürfen i.R. der firmeninternen Abstimmung mit den Fachabteilungen.
#3: Ableitung von Rollenprofilen aus den Big Data
Sobald die Mitarbeitenden und Bewerbenden die Tests durchgeführt haben, entstehen Daten von realen Profilen. Diese anonymisierten und nach Rollen gruppierten Profile können für die Generierung von organisations-spezifischen Rollenprofilen verwendet werden, siehe Bild 5.
Bild 5: Big Data dient der Erzeugung von Benchmark – Daten für die Sollprofile der einzelnen Stellen im Unternehmen für die Mitarbeitende und Bewerbende.
Konfiguration der organisationsspezifischen Modelle
Im 2. Abschnitt haben wir grundsätzliche Aspekte des Kompetenzkatalogs aufgeführt und einige Hinweise für die Erstellung der organisationsspezifischen Modelle geliefert. In diesem Abschnitt möchten wir die konkrete Zusammenstellung des Modells besprechen.
2016 sind mit unserem One-Fit-All-Kompetenzmodell auf den Markt gegangen. Damals wünschten sich wenige Organisationen ein firmenspezifisches Modell. Heute ist es anders und es ist gut so. Wie können Organisationen ein firmenspezifisches Kompetenzmodell aufstellen? Wie viel Expertise muss bei HR und bei den Fachabteilungen dafür vorhanden sein? Sind immer externe Berater notwendig?
Viele Beratungsunternehmen werden gerade für Aufbau von unternehmensspezifischen Kompetenzmodellen im Rahmen von Projekten herangezogen. Diese Projekte sind zumeist kostspielig und zeitintensiv. Muss es immer so sein? Wir möchten hier eine Alternative dazu präsentieren.
Im Wesentlichen gibt es vier verschiedene Ausgangssituationen:
#1: Das Unternehmen verfügt bereits über mehrere rollenspezifische Kompetenzmodelle
#2: Das Unternehmen verfügt bereits über ein unternehmensweites Kompetenzmodell
#3: Das Unternehmen verfügt über die nötige Expertise, um auf Basis von Vorlagen ein oder mehrere Kompetenzmodelle aufzubauen
#4: Das Unternehmen verfügt nicht über die nötige Expertise und daher bedarf es an externer Unterstützung
Tabelle 3: Verschiedene Ausgangssituationen für die Aufstellung eines Kompetenzmodells
Die Wege zu einem Future Skills – Modell ist je nach Ausgangslage unterschiedlich. Diese Wege werden wir nachfolgend erläutern.
Ausgangslagen #1 und #2: Das Unternehmen verfügt über eine Auflistung von Kompetenzen
In diesem Fall greift unser Vorschlag mit dem Autorensystem, d.h. der Kunde wählt aus dem Kompetenzkatalog die entsprechenden Kompetenzen aus und trägt die im Unternehmen vorhandenen Items (geschlossene Fragen bzw. Anker) in das Tool ein. Wenn die Items nicht vorhanden sind, werden die im Tool hinterlegten Items verwendet.
Sollten rollenspezifische Modelle vorliegen, werden diese automatisch den jeweiligen Rollen zugeordnet.
Bis hier haben wir ein reines Autorensystem beschrieben. Eine Kombination aus dem Autorensystem und dem Kompetenzkatalog ist immer möglich.
Ausgangslage #3: Das Unternehmen verfügt über die nötige Expertise, um auf Basis von Vorlagen eins oder mehrere Kompetenzmodelle aufzubauen
In dieser Lage befinden sich die meisten Unternehmen, weil für jede Position zumeist eine Stellenbeschreibung vorliegt. Vielleicht nicht niedergeschrieben, aber doch „im Kopf“ vorhanden. Man muss diese nur niederschreiben und daraus die notwendigen Kompetenzen ableiten. Gerade dazu dient unser Kompetenzkatalog in ThinkSimple+. Hier findet die Organisation (HR & Fachabteilungen) die notwendigen Kompetenzklassen und deren jeweiligen Kompetenzen.
Bild 6: Auswahl der rollenspezifischen Kompetenzen aus dem Kompetenzkatalog.
Anhand eines eintägigen Workshops kann das Unternehmen in die Situation versetzt werden, die Aufstellung der Kompetenzmodelle selbstständig zu erledigen. Und in späteren Änderungen und Erweiterungen können die Organisationen selbstständig agieren. Das spart Zeit und Geld, und erhöht die Flexibilität.
Ausgangslage #4: Das Unternehmen verfügt nicht über die nötige Expertise und daher bedarf es an externer Unterstützung
In diesem Fall kann die Organisation unsere schnelle und flexible Beratungsleistung in Anspruch nehmen. Das Ziel dabei muss sein, „Hilfe zur Selbsthilfe“, damit die Organisation nachträglich Änderungen und Aufgaben selbstständig durchführen kann.
Im Bild 7 haben wir die drei Quellen für die Aufstellung des Kompetenzmodells zusammengetragen.
Bild 7: Vorgehensweise beim Aufbaue eines individualisierten Kompetenzmodells.
Vorteile des vorgeschlagenen Konzeptes
Welchen Vorteil haben die Organisationen durch unseren Vorschlag? Diese finden Sie im Bild 8 zusammengefasst.
Bild 8: Vorteile durch das Future Skills – Konzept von ThinkSimple
Beispiel für ein Kompetenzmodell
Stellen wir uns vor, Sie Mitarbeitende aus dem Umfeld Kaltakquise analysieren. Kaltakquise heißt z.B. Kontaktfindung, -ansprache und Abschluss. Es entspricht dem Vertriebsarchetyp „Terrier“. Wir haben eine Kompetenzliste zusammengetragen und daraus würden HR und die Fachabteilung die 9 bis 10 wesentlichen Kompetenzen auswählen, und für den Test bereitstellen, siehe Bild 9.
Bild 9: Beispiel fürs Referenzmodell für die Rolle Kaltakquise (Archetyp Terrier). Aus diesen 19 Basiskompetenzen wählen gemeinsam HR und die Fachabteilungen die relevanten 9 bis 10 Kompetenzen für den Test.
Up-Skilling
Bislang haben wir uns konzentriert auf das Thema Kompetenzfeststellung in der Eignungsdiagnostik. Damit erfassen wir nur den Kompetenz-Gap. Die Reise geht anschließend weiter in Richtung Lerndiagnostik und individualisierte Entwicklung.
Mit der Lerndiagnostik stellen wir fest, welche Voraussetzungen bzw. Präferenzen fürs Lernen vorliegen. Das Gießkannen-Prinzip hat ausgedient. Lernende erwarten individualisierte Inhalte und Prozesse. Auch KI ersetzt die Lerndiagnostik nicht. Sie ergänzt sie vielmehr. Die heutigen KI-Konzepte basieren auf Inhalten von Peers, Bewertungen und auf Gewohnheiten. Das ist sicherlich hilfreich. Es reicht aber für eine echte Individualisierung nicht aus. Daher führt die Kombination aus Lerndiagnostik und Kompetenz-Gap zur individualisierten Entwicklung.
Bild 10: Die drei Schritte im Future Skills. KI allein reicht nicht aus. Erst die Kombination aus Personal- und Lerndiagnostik zusammen mit KI erhält der User individualisierte Inhalte und Prozesse.
Take Aways
Ein effizientes und kostenoptimiertes Up-Skilling in Future Skills geht in drei Schritten vor: Eignungsdiagnostik, Lerndiagnostik und individualisierte Entwicklung.
Für die Eignungsdiagnostik empfiehlt sich die Aufstellung von rollenspezifischen Kompetenzmodellen mit den zugehörigen datenbasierten Rollenprofilen.
Erst die Lerndiagnostik trägt der Individualität des Lernenden Rechnung. Und nur so lässt sich eine motivierende Entwicklung garantieren. Dabei kann KI bei der Auswahl der Inhalte als Ergänzung zur Lerndiagnostik helfen, jedoch sie nicht ersetzen.
Die Bereitstellung von Lerninhalten durch geschlossene LMS-Systeme wird nicht empfohlen, sondern vielmehr sollen Zugänge zu kuratierten und flexiblen Inhalten ermöglicht werden.
Quellen
BCG Studie: J. Baier et al. (2021) The Future of People Management Priorities
Widuckel, W., de Molina, K.-M. (2021) Arbeitskompetenzen im beruflichen Alltag, Seminarunterlagen, Universität Erlangen-Nürnberg
World Economic Forum (2020) Die Top 10 Skills im Jahr 2025 in www.weforum.org
Der Autor
Dieser Artikel fußt auf der gesammelten Erfahrung des Autors in über 10 Unternehmen unterschiedlicher Größe: Vom DAX-Konzern über Mittelständler bis hin zum eigenen Start-up mit 15 Mitarbeitern. Regionale Unterschiede (7 Bundesländer) sowie öffentlicher Dienst (Universität) wie produzierendes Gewerbe in der Automobilzulieferindustrie oder reine Dienstleistung in Software-Unternehmen. Dazu unzählige Unternehmen, mit denen der Autor als Kunde bzw. als Lieferant in enger Beziehung stand. Dieser „Unternehmens-durchmarsch“ ermöglichte einen Einblick in viele Unternehmenskulturen: Gute wie schlechte. Der Autor hat zahlreiche Seminar für Führungskräfte-Entwicklung im Bereich Kompetenzen, Performance, Komplexität, Arbeitsmethoden, Stressresistenz geleitet. Er hält seit Jahren Seminare in deutschen Universitäten über Kompetenzen, Kultur und Motivation; und hat Bücher und Artikel darüber geschrieben. Der Autor hat das Tool ThinkSimple+ entwickelt, wo der Cultural Fit sowie ein Performance-Potenzial-Index ermittelt werden.
Seit einigen Jahren findet künstliche Intelligenz (KI) Einzug in viele Arbeitsgebiete, auch in Human Resources. KI vereinfacht heute die Suche nach Talenten im Internet, unterstützt beim Kompetenzmanagement, beim Assessment, beim Entwicklungsprozess. Und weitere Einsatzgebiete werden folgen.
In diesem Artikel möchte ich den Fokus auf das KI-basierte Assessment von Talenten und Mitarbeitenden legen. Und hier speziell auf die KI-basierte Auswertung von Videointerviews für die Analyse von Persönlichkeitsmerkmalen. Dies stellt ein „Added Value“ zum standardisierten Videointerview, das die Fa. Viasto vor einigen Jahren etabliert hat.
Wenn eine KI-Engine den Talenten und Mitarbeitenden ein Persönlichkeitsprofil automatisch liefern soll, dann müssen wir bei der Ergebnisüberprüfung unser Augenmerk auf die Gütekriterien des Verfahrens richten: Objektivität, Validität und Reliabilität. Diese und weitere Aspekte werden in der neuen DIN SPEC 91426 beschrieben.
Die Ergebnisse aus der KI-Analyse sind von Qualität der Eingangsdaten abhängig: Emotionale Hinführung der Talente bzw. Mitarbeitende zum Videointerview, Wiederholmöglichkeit; weitere Topics wie Länge der Fragen bzw. der Antworten, Licht- und Tonverhältnisse beeinflussen die Qualität und Aussagekraft der Ergebnisse.
Chancen der KI-basierten Videoanalyse
Eine KI-basierte Videoanalyse hat den Vorteil gegenüber den üblichen Fragenbögen: Es handelt sich um eine objektive und stabile Fremdeinschätzung. Objektiv, weil sie nicht von einem Kollegen oder Bekannten durchgeführt wird; und stabil, weil bei Wiederholungen die Bewertungskriterien konstant bleiben. Beide Aspekte sind fürs Recruiting und für die Personalentwicklung sehr relevant.
Zu den üblichen Präsenzinterviews im Recruiting-Prozess stellt eine KI-basierte Videoanalyse eine sehr interessante Ergänzung. Zum einen sehen die Recruiter im Video die Talente und können vorab einen Eindruck gewinnen. Dieser Eindruck wird dann mit den Ergebnissen aus der KI-Engine ergänzt, präzisiert, korrigiert oder bestätigt.
Wir werten mit der KI-Engine Persönlichkeit (Big5 – Modell), Emotionen (nach Paul Ekman), Sprache (nach Karl Bühler) und Kommunikation (nach Riggio) aus.
Eine Zeiteinsparung von bis zu 70% wird von Unternehmen genannt, die dieses Verfahren verwenden (Quelle Retorio.com). Diese hohe Zeiteinsparung ergibt sich aus dem Entfall des Telefoninterviews, der besseren Treffsicherheit der Ergebnisse und der Fokussierung beim Präsenzinterview. Dazu kommen Reduktion der Fluktuation und bessere Passung.
Bild 1: Aufschlüsselung der auszuwertenden Attribute je nach Position sowohl für Recruiting von Talenten als für Personalentwicklung für Mitarbeitende.
Die Ergebnisse von Eigenschaften, Emotionen und Sprachen erfordern eine Aufnahmedauer von 3 bis 5 Minuten. Die von HR gestellten Fragen sind Bestandteil des Recruiting-Prozesses und müssen positionskonform sein. Sie sollten die zu ermittelnden Attribute anregen und zur Geltung bringen, damit diese von der KI-Engine erfasst werden können.
Durch die KI-basierte Videoanalyse lässt sich nicht nur eine qualitative, sondern auch eine quantitative Bewertung vornehmen. Diese kann man mit dem Jobprofil matchen. Was hier so leicht klingt, unterliegt klarer Grenzen, wie wir im nächsten Kapitel sehen werden.
„Die Wissenschaft ist sich einig, dass die KI im Recruiting Einzug halten wird, denn sie entwickelt sich zunehmend zu einem validen, reliablen und kostengünstigen Werkzeug, das HR auf dem Weg hin zum strategischen Partner unterstützt“ (Lochner und Preuß 2018).
Interessant ist letztlich die Kombination aus KI und Big Data. Durch die Erfassung von vielen Profilergebnissen mit der KI-Engine lässt sich eine Datenbank mit Benchmark Daten erstellen. Auf deren Basis erhält die Personalabteilung „reale“ Jobprofile. Darüber hinaus lassen sich diese Jobprofile mit Performancedaten wie der LEICHTIGKEITS-INDEX verbinden. Damit verfügt das Unternehmen über relevantes Wissen für die Organisation: Wie sieht das Profil von performanten Mitarbeitenden aus? Dies ist eine wichtige Erkenntnis: a) Für den Entwicklungsprozess der Mitarbeitende und b) fürs Recruiting.
Grenzen der KI-basierten Videoanalyse
In einer kleinen Studie (N=61) haben wir erste Erkenntnisse gewonnen: Unter welchen Bedingungen sind die ermittelten Ergebnisse aussagekräftig und unter welchen nicht?
Bild 2: Maßnahmen zur Sicherstellung valider Ergebnisse
Bild 3: Die KI-Engine kann in der Personalarbeit eine Hilfe leisten, wenn die Grenzen der Methode beachtet werden.
Praxisbeispiele
Um den Nutzen einer KI-Engine zu verdeutlichen, haben wir in einer kleinen Studie (N=61) beispielhaft Vorstände, Gründer, Politiker, Schauspieler, Satiriker in Deutschland und USA analysiert und miteinander verglichen. Die Inputdaten stammen aus öffentlichen YouTube Videos, wo die betreffende Personen Talks oder Interviews gegeben haben.
Die Vergleichswerte waren Eigenschaften wie Offenheit, Ängstlichkeit, Extraversion, Verträglichkeit. Dazu Emotionen und Sprache.
Um signifikante Unterschiede in den Profilen herauszufinden, haben wir die Ergebnisse geclustert: Lokation (USA & EU), Berufe und Positionen. Die erste Überraschung: Die Big5- und Emotions-Profile von CEO von Unternehmen mit analogen (Old Economy) oder digitalen Produkten (New Economy) sind recht ähnlich.
Bei der einnehmenden Sprache (Engaging Language) gibt es nachvollziehbare Unterschiede (Bild 5). Ein Grund hierfür kann darin liegen, dass bestellte Vorstände zumeist älter sind und haben eine stärkere repräsentative Funktion als Gründer. In einer größeren Studie soll dies These bestätigt bzw. verworfen werden.
Bild 4: Einnehmende Sprache von Vorständen (DAX und GAFAM) und Unicorn-Gründern (USA & EU) N=42
Auch bei Berufen wie Politiker, Schauspieler und Unternehmer (hier zusammen Vorstände & Gründer) sind klare Unterschiede in der einnehmenden Sprache (Engagaging Language) festzustellen. (Bild 5). Politiker und Schauspieler brauchen für ihren Job eine einnehmende Sprache. Während Unternehmer (Vorstände und Gründer) bei der Kommunikation den Schwerpunkt auf Zahlen und Produkte legen.
Bild 5: Einnehmende Sprache von diversen Berufen. Unternehmer (Vorstände & Gründer)
Aus einem Big5-Profil lässt sich nicht immer den erfolgreichen Lebensweg eines Menschen ableiten. Dies ist für die Bewertung von Talenten im Recruiting – Prozess zu berücksichtigen. Daher ist eine automatisierte Auswahl nicht empfehlenswert. Als Beispiel seien hier Profile von zwei erfolgreichen deutschen Gründern (Bild 6).
Bild 6: Big5 von zwei erfolgreichen deutschen Gründern. Der Gründer mit dem roten Profil hat es zum Unicorn gebracht, der blaue nicht.
Wie unterscheiden sich Big5-Profile von DAX-Vorständen und Unicorn-Gründern? Gründer scheinen offener, extrovertierter und souveräner als DAX-Vorstände zu sein. Der Alterseffekt wurde hier nicht herausgerechnet. Hierfür liegen keine Erfahrungswerte vor.
DIN SPEC 33430
DIN SPEC 91426
Grasemann, R. in Personalführung 6/2020, S. 4-5
Langer, M.; König C. J.; Paparthanasiou, M. (2019): Highly automated job interviews: Acceptance under the influence of stakes”, International Journal of Selection and Assessment, 27 (3), S. 217-234
Lochner, K.; Preuß, A. (2018): Digitales Recruiting. Gruppe. Interaktion. Organisation. In Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 49 (3) S. 193-202
Campion, M. C. et al. (2016): Initial investigation into computer scoring of candidate essays for personal selection, in Journal of Applied Psychology, 101 (7), S. 958
Langer, M. et al. (2018) Algorithmen bei der Personalauswahl – eine kritische und hoffnungsvolle Betrachtung, in: Wirtschaftspsychologie aktuell, 1, 36-4
Kanning, U.P. (2016) Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O, 60, S. 18-32
Devenport, T. H.; Ronanki, R. (2018) Artificial Intelligence for the real world, in: Harvard Business Review, 1-2, 6.5.2020 (hbr.org/2018).
Der Stimmungsbarometer über die Emotionen der Mitarbeitenden offenbart deren Befindlichkeit im Homeoffice. Eine KI-Engine kann hier helfen.
Wiederum Homeoffice erfordert neue Kompetenzprofile wie Resilienz, Selbstorganisation. Daher müssen diese online analysiert werden, um den Gap zum neuen Jobprofil festzustellen
Mit der individualisierten Entwicklung der Kompetenzen lassen sich Produktivität und Kreativität verbessern. Beide führen zu mehr Engagement und Zufriedenheit.
Status Quo
Homeoffice gehört heute zum Alltag von vielen von uns. Sei es wegen Pandemie, wegen der New Work – Kultur oder schlichtweg als Freelancer oder Selbstständige.
Während früher die Einführung von Homeoffice zumeist auf freiwilliger Basis erfolgte und durch monatelange Vorbereitung von statten ging und hier häufig als Hybrid-Modell gelebt wurde, ist heute Homeoffice ohne große Abstimmung und als Single-Modell durch die Hintertür eingeführt worden. Das bringt mit sich, dass in vielen Fällen weder die technischen noch die ergonomischen Voraussetzungen gegeben sind. Dazu kommt, dass Homeoffice andere Kompetenzen erfordert.
Nachfolgend möchte ich einige Meinungen zusammentragen und anschließend einen Lösungsansatz für die oben skizzierten Aspekte präsentieren.
Meinungen: Pros und Cons
In den letzten Monaten sind viele Artikel zum Thema Homeoffice erschienen.
Manche Autor*Innen sehen in der Homeoffice eine Verbesserung der Kreativität (1), andere der Produktivität (2,7), andere wollen auch nach der Pandemie am Arbeitsmodell festhalten (3). Diese Artikel verschweigen oft, dass die Mitarbeiter*innen in diesen Fällen über die nötigen Facilities verfügen: Notebook, Handy, passenden Arbeitsraum, starkes W-LAN, Beleuchtung, ruhigen Raum, Erfahrung mit Online-Meetings usw. In vielen Fällen wurde bereits früher Homeoffice praktiziert, nur jetzt verstärkt oder ausschließlich.
Andere Artikel (4,5,6,8) betonen oder thematisieren den negativen Stress: Ausbleiben von informellen Begegnungen, fehlende Praxis mit Online – Meetings, mangelhafte Unterstützung durch Kolleg*Innen und Vorgesetzten, Arbeit in der Küche, schwaches W-LAN, paralleles Homeschooling, fehlende Trennung von Arbeit und Freizeit zu Hause.
Lösungsansatz zur Verbesserung der Arbeit im Homeoffice
Bei Homeoffice bricht der direkte Kontakt untereinander: mit den Kolleg*Innen und mit dem Vorgesetzten. Dazu kommt, dass manche Kompetenzen wie Resilienz, Feedback geben, Teamfähigkeit, Interessen durchsetzen usw. nicht in dem Maße vorhanden sind, wie für diese neue Situation nötig wäre. Neben den Kompetenzen spielen auch die Emotionen eine wichtige Rolle beim Meistern der neuen Situation.
Um die Arbeit in Homeoffice erfolgreich zu gestalten, haben wir bei ThinkSimple mehrere Maßnahmen getroffen: Online Analyse der Kompetenz- und Emotionsprofile sowie deren Online Entwicklung mit dem HR Tool ThinkSimple+.
Die KI-basierte Analyse des Emotionsprofils dient als Stimmungsbarometer. Innerhalb von 3 bis 5 Minuten ermittelt auf Basis eines Videointerviews jeder / jede für sich die eigenen Emotionen: Freude, Angst, Trauer, Gelassenheit usw. Dies machen Mitarbeitende nach eigenem Bedarf in regelmäßigen Abständen. Damit erhalten sie mehr Klarheit über die eigene Stimmung und können diese mit früheren Ergebnissen vergleichen und so einen Trend feststellen.
Die Personalabteilung kann aggregiert (ab N=5) diese Ergebnisse visualisieren und so Stimmungsänderungen feststellen -sowohl positive wie negative Trends- und darauf reagieren.
Die Auswertung der Videoanalysen erfolgt über eine KI-Engine. Das garantiert objektive und diskriminierungsfreie Ergebnisse. Dieses Verfahren ist daher besser als konventionelle Selbsteinschätzungen über Fragebögen.
Zum Erfolg der Maßnahmen tragen drei weitere Komponenten dazu: Vergleich mit aggregierten Ergebnissen von Kolleg*Innen, interaktive Auswertung und Hinweise auf Verbesserungsmaßnahmen. Das Motto heißt: Nicht allein lassen! Aus den Ergebnissen werden Handlungsempfehlungen unterbreitet und Weiterentwicklungsmaßnahmen angeboten, um mögliche Defizite schnell zu beheben.
Ergänzend zur Analyse der Emotionen führen wir online Befragungen zu diversen Themen wie Führung, Facilities usw. Mit diesen Puls-Befragungen halten wir das Ohr bei den Mitarbeitenden und vermeiden Fehlentwicklungen.
Homeoffice ist eine gute Zeit, um an der eigenen Entwicklung zu arbeiten. Daher führen unsere Mitarbeitende in regelmäßigen Abständen Kompetenzanalysen durch. Damit erkennen sie ihren Entwicklungsbedarf und können gezielt in der eigenen Lernbibliothek sich gezielt weiterentwickeln. Kompetenzanalysen sind nicht Defizitanalysen, sondern dienen sie vielmehr der Feststellung der eigenen Stärken nach dem Prinzip „Stärken stärken“. Dies führt zu meiner Selbstwirksamkeit und zu mehr Erfolg im Beruf. Und beides brauchen wir im Alltag.
Sicherlich haben Sie vom Buch „4 Stundenwoche“ von Timothy Ferriss gehört oder es vielleicht gelesen. Und in Ihrem Umfeld gibt es auch womöglich Leute, die behaupten, 70 bis 80 Stunden in der Woche zu arbeiten. Die meisten Menschen –wie Sie und ich- liegen mit 40 bis 50 dazwischen. Noch ist so, dass wir uns sehr oft durch die Anzahl der „gearbeiteten“ Stunden definieren: Je mehr, desto wichtiger ist man halt.
Während die 4 Stundenwoche von Timothy für 99,9% der Menschen eine Utopie bleibt, leiden viele von uns unter der hohen Anzahl an Stunden, die wir für die Firma arbeiten. Und dann komme ich und erzähle Ihnen von 365 Tagen Urlaub und dies trotz Beruf! Wie soll das gehen?
Das geht! Ich persönlich habe 365 Tage Urlaub im Jahr und dies trotz zahlreicher beruflicher Verpflichtungen. Und ich empfehle Ihnen, diesen Weg zu gehen. Wo läuft dieser Weg lang?
Urlaub bedeutet, selbstbestimmt handeln
Vor Jahren habe ich verstanden, dass für viele Leute der Urlaub ca. 2.000 km von Zuhause beginnt z.B. am Strand an der Pazifikküste. Diese Art von Urlaub meine ich in diesem Artikel nicht. Urlaub ist für mich, selbstbestimmt handeln. Wäre es für Sie Urlaub, wenn ich für Sie einen Trip zum Jungle von Amazonas oder im Mount Everest buchen würde? Eher nicht!
Urlaub im Gegensatz zur Arbeit bedeutet für viele Menschen, gestalten nach eigenem Gusto. Wie wäre es aber, wenn Sie Ihre Arbeit doch nach Ihrem Gusto selbstbestimmt gestalten könnten? Viele von Ihnen werden sagen: Das geht bei mir nicht! Stimmt.
Dazu gibt es drei Optionen:
Sie ändern Ihr Arbeitsumfeld, so wie Sie es brauchen
Sie wechseln zu einer anderen Tätigkeit
Sie finden einen positiven Aspekt an dem, was Sie heute tun
Die erste Option erfordert viel Selbstbewusstsein und ein eher flexibles Umfeld. Das ist zugegen nicht immer gegeben. In meinem Berufsleben ist es mir zumeist gelungen, eine kleine Änderung herbei zu führen. Es eine interessante Übung, weil sie Kompromissbereitschaft und Verständigung erfordert; beides sehr interessante Aspekte in der Arbeit.
Im Sinne von Reinhard Sprenger „Die Entscheidung liegt bei Dir“ können Sie sich für die zweite Option entscheiden. Dies lässt sich einmal machen. Bei häufiger Anwendung werden Sie ein Jobhoper und diese sind heute nicht gerade begehrt. Eine gewisse Stetigkeit wird in den Unternehmen erwartet. Hier soll man sich fragen, ob tatsächlich ein Wechsel die Lösung ist. Ab und zu ist eine Änderung des eigenen Mindsets eher die Lösung.
Was Sie partout nicht machen dürfen, ist gegen die Psyche zu arbeiten!
Die dritte Option erfordert die Fähigkeit des „positive Thinking“, d.h. die positiven Aspekte Ihrer Arbeit zu sehen. Wenn Sie nichts finden, können Sie am Ende sagen, hier erhalte ich das Geld, um meine Familie, mein Privatleben zu finanzieren.
Was Sie partout nicht machen dürfen, ist gegen die Psyche zu arbeiten! Unser Handeln braucht immer einen positiven Aspekt. Ansonsten ist es, als würden Sie sich ständig gegen den Kopf stoßen. Das geht auf die Dauer nicht gut. Dieses gegen sich arbeiten, ist eine der Hauptursachen fürs Burnout.
Wenn ich mir Kunden, Kollegen und Bekannte anschaue, dann gewinne ich in Deutschland den Eindruck, dass wir verstärkt aus der Pflicht und weniger aus der Kür arbeiten. Ich höre immer: Das muss ich machen! Ich sage lieber: Ich will es machen. Damit tut sich die Psyche viel einfacher, diesen Zustand zu akzeptieren.
Genießen Sie ganz einfach Ihren beruflichen Alltag!
Glückliche Menschen sind diejenigen, die das akzeptieren, was ihnen widerfährt. Auch das Unangenehme.
Ein Freund von mir ist (fast) immer gut gelaunt. Warum? Er filtert das Unangenehme weg. Seine Ausdrucksform hat immer einen positiven Charakter. Er lacht viel (hat eine Lachkultur) und holt das Gute von den Leuten (Kollegen heraus). Er lässt das Unangenehme nicht an sich heran und freut sich über das Positive, was es immer gibt.
Erzähle ich Ihnen hier ein Märchen? Nein. Das ist gelebter Alltag. Genießen Sie ganz einfach Ihren beruflichen Alltag!
Wir haben in unserem Unternehmen einen LEICHTIGKEITS-INDEX entwickelt und in die Software myProfile+ implementiert. Dieser INDEX errechnet sich aus dem Cultural Fit, Job Fit und Orga Fit. Wenn die drei Werte hoch sind, dann ist der INDEX hoch. Das bedeutet: Die Arbeit ist keine Belastung mehr: Man kann den Job, man will den Job, man darf den Job. Dann haben Sie Ihre 365 – Tage Urlaub!
In einem Interview beschreibt Marijn Dekkers, Vorstandsvorsitzender der Bayer AG, wie Toptalente ihre Karriere angehen sollten. Dieses Interview erschien in der Ausgabe 12/2011 vom Manager Magazin.
Neu ist der Gedanke nicht. Erst recht wenn man die japanische Kultur kennt. Dass Erfolge nur im Team entstehen, ist bei den Japanern ein Kulturgut. Dies lernte ich bei meiner Zusammenarbeit mit einer japanischen Firma während meiner Doktorarbeit.
Damals wurde mir klar, dass wir in der westlichen Kultur, erst recht in den USA, zum Individualismus neigen. Großartige Erfolge wie bei der Firma Apple werden auf eine Person wie Steve Jobs reduziert. Seine Mitgründer Steve Wozniak und Ronald Wayne werden zu Randfiguren degradiert. Wir suchen immer die Helden.
Sind jetzt Helden gefragt?
Herr Dekkers beschreibt in seinem Interview die Kompetenzen eines Hochbegabten. Dabei geht es zunächst um Fachkompetenz.
Bis vor wenigen Jahren war dies ausschlaggebend bei der Kandidatenauswahl. Heute sind weitere Kompetenzen von Nöten: soziale Kompetenz, personale Kompetenz, aber auch reflexive und aktionale Kompetenzen.
Die Erfolge lassen sich heute selten durch heldenhafte Einzelleistungen. Erfolge sind das Ergebnis vom Teamwork. Und dies ist das Credo von Herrn Dekkers.
Wie sieht Teamwork aus? Welche sind die Voraussetzungen?
Ich möchte Teamwork anhand von einigen Fragen beschreiben:
Ich vertrete vorgegebene Entscheidungen, hinter denen ich stehe, vor meinem Team.
Ich lege mehr Wert auf das Teamergebnis als auf die persönliche Anerkennung für meine Beiträge.
Ich setze mich dafür ein, dass Teamergebnisse auch vom Team vertreten werden.
Ich weiß, dass Teams und Teammitglieder auch unterschiedliche emotionale Phasen haben und fange diese auf.
Ich nehme Beiträge von allen Teammitgliedern ernst.
Ich fördere, dass sich meine Teammitglieder gegenseitig unterstützen.
Ich weiß genau, wann ich Entscheidungen im Team besprechen muss oder alleine handeln kann.
Wer sich täglich gemäß diesen Fragen verhält, der / die lebt aus meiner Sicht Teamwork.
Dieser wichtige Aspekt der Arbeit namens Teamwork ist Bestandteil des Fragebogens vom TS-Index® (www.TS-Index.de). Das Teamwork bzw. die Teamorientierung wird im TS-Index® neben weiteren Facetten analysiert und bewertet. So lässt sich feststellen, wie ausgeprägt dieser Aspekt der Arbeitskompetenzen ist und ob eine Weiterentwicklung sinnvoll bzw. von Nöten ist.
„Erfolg geht nur im Team“ gibt die Meinung von Herrn Dekkers und von ThinkSimple wieder.
