Als wir uns im Jahr 2012 mit dem Thema Kultur der Arbeit befassen wollten, waren die Einträge darüber im Internet rar. Den Begriff  Arbeitskultur gab es nicht; wir haben ihn geprägt und die entsprechende .com Domain reserviert. Mit dem Buch „Arbeitskultur 2020“ (www.Arbeitskultur.com) wollten wir uns nicht nur mit der Unternehmenskultur sondern auch mit der Kultur der Arbeit in der Gesellschaft, in der Familie, in der Politik befassen. Das oben erwähnte Buch beinhaltet nicht nur Best Practices von Unternehmen, sondern auch Beiträge von Think Tanks wie Gallup und Universitätsprofessoren wie Widuckel, sowie Beiträge von Ministerien und Familienverbänden.

Das Buch folgte letztlich dem gesellschaftlichen Trend, der Kultur im Arbeitskontext mehr Bedeutung beizumessen, bei kleinen wie großen Unternehmen.

Es ist daher folgerichtig, dass sich der HBM mit dem Thema heute befasst und meine alte These bestätigt: „ein deutsches Google ist unmöglich“ (HBM 3/2018, Seite 2). Unmöglich, nicht wegen der Programmierfähigkeit, sondern wegen der Arbeitskultur. Nach meinem Dafürhalten ist die Arbeitskultur einer Firma das Entscheidende, und nicht deren Produkte. Die Kultur definiert die Spielregeln, die eine Firma im Sinne von Engagement und Employer Branding attraktiv machen.

Die Kultur beeinflusst maßgeblich die Performance einer Organisation. Daher haben wir in unser Performance Tool (www.Profile-Plus.de) die Kulturwerte des Unternehmens aufgenommen und messen den Culture-Fit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und umgekehrt. U.a. auf dem diesen Weg erfährt das Unternehmen, was den Mitarbeitern/innen relevant ist und umgekehrt.

#Arbeitskultur | www.Arbeitskultur.com | www.Profile-Plus.de

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Die deutsche Eishockey Mannschaft gewinnt Olympia Silber. Sie war bis 55 Sekunden vor dem Spielende auf Goldkurs. Die Stärken dieser Mannschaft kamen nicht nur auf dem Spielfeld zu Vorschein, sondern auch nach der Niederlage gegen Russland.

Als ich 14 war, sagte mir mein Vater: „Gute Mannschaften erkennt man am Tag der Niederlage“. Olympia Silber ist sicherlich keine Niederlage. Deutschland war streckenweise auf Goldkurs. Daher dürfte sich das Gefühl der Enttäuschung breit machen. Viele Spieler wurden nach dem Spiel interviewt. Da überwog das Gefühl der Dankbarkeit und der Freude, Silber gewonnen zu haben. Keiner war gekränkt, keine schob die Schuld auf andere. Vielmehr wurden Spieler und Coaches gelobt.  Schließlich hatten sie den Wintertraum von Südkorea realisiert. Sie hatten vielmehr erreicht als sie sich jemals erhofft hatten.

Was können wir von diesem Mannschaftsgeist lernen? Positives Denken, Resilienz, Dankbarkeit, Teamgeist.

Diese Stärken glänzen stärker, wenn man das Verhalten der kanadischen Mannschaft zum Vergleich zieht. Sie konnte die Niederlage nicht verkraften. Sie wirkte, als hätte sie ein Anrecht auf den Sieg. Ähnlich im Übrigen verhielt sich Marcel Hirscher als er beim Slalon patzte. Vor einer Woche hatte ich ob seiner Leistung gelobt. Gewinnen kann er, verlieren nicht. Und gerade hier zeigt sich die wahre Größe eines Menschen.

Wir sollen den Sportlergeist in unsere Büros transportieren: Mehr Teamgeist, mehr Freude, mehr Resilienz und weniger Schuldzuweisungen.

Wir haben eine Software entwickelt, um gerade diese Stärken zu fördern: Profile+ (www.Profile-Plus.de)

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Heute gewann Marcel Hirscher seine zweite Goldmedaille in den olympischen Spielen. Eine dritte wird im Spezialslalom voraussichtlich folgen. Hirscher ist auf Rekordkurs. Er ist super erfolgreich.

Warum stellen wir uns die Frage, ob erfolgreiche Sportler weniger Arbeiten?

Bevor wir uns mit der Antwort befassen, schauen uns, wie wir heute in vielen Unternehmen arbeiten.

Timothy Ferriss hat mit seinem Buch „die 4-Stunden-Woche“ beim Thema Länge der Arbeitszeit für Furore gesorgt. Seine Ansätze lassen sich jedoch schwer realisieren, speziell im Angestelltenverhältnis.  Stephen Covey in seinem Buch „Die sieben Wege zur Effektivität“ liegt näher an der Umsetzbarkeit.

Was ist letztlich eine vernünftige Arbeitszeit? 8, 6 oder gar 4 Stunden. Viele von uns reduzieren arbeiten auf eine operative Tätigkeit: Meetings, Telefonate, E-Mails usw. Arbeiten ist mehr als das. Wo bleibt der kreative Teil der Arbeit? Wo und wann finden Sie die Lösungen für Ihre Aufgaben? Während der Telefonate, der Meetings? Arbeiten umfasst die operative und die kreative Zeit. Aus meiner Erfahrung sollten 5 bis 6 Stunden für die rein operative Tätigkeit genügen. In der kreativen Zeit definieren Sie die Ziele, entwickeln Strategien, überprüfen das Erreichte usw.

Gelegentlich halte ich Seminare über Arbeitsmethoden für mehr Performance. Ich gebe den Teilnehmern/innen als Orientierung 17.00 Uhr für das Ende der operativen Tätigkeit. Es kommt vor, dass man mich belächelt und erklärt, ein Mitglied der Geschäftsführung oder –leitung ist kein „Nine-To-Five“ Mensch!

Und jetzt kommen zum Freund Marcel Hirscher. Er gewinnt, weil er für die gleiche Arbeit weniger Zeit braucht. Seine Arbeit besteht darin, den Berg herunter zu fahren. So wie bei den anderen Sportlern auch. Würde er sich über die „Über-Länge“ der Arbeit definieren, wäre er kein Winner.

Wäre es nicht sinnvoller, den Erfolg unserer Arbeit nicht über die „Verweil-Zeit“, sondern über die Ergebnisse zu messen?

Damit die 5 bis 6 Stunden für die operative Tätigkeit ausreichen, brauchen Sie einen hohen LEICHTIGKEITS-INDEX (www.L-Index.de). Dieser sagt letztlich aus, ob Ihnen aufgrund Ihrer Kompetenzen, Motivationen und Umfeld die Arbeit leicht von der Hand geht oder nicht.

#leichtigkeitsindex

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Gestern gewann Laura Dahlmeier Olympia Gold. Ein Riesenerfolg für eine Ausnahmesportlerin. In der ganzen Saison hat sie dominiert. Ihr Sieg bei Olympia war die logische Konsequenz. Wenn wir uns fragen, ist Laura performant? Darauf würden wir antworten: Was hat das eine mit dem anderen zu tun? Wenn wir Performance anhand einer einfachen Formel darstellen: Performance = Erfolg / Aufwand, dann ist Laura performant, weil sie einen Sieg, einen Erfolg eingefahren hat. Laura hat die Spielregeln eingehalten, eine hohe Qualität erreicht, in dem sie mit allen Schüssen getroffen und die kürzeste Zeit gebraucht hat. Die Aufgabe war für alle Teilnehmerinnen die gleiche. Wer weniger Zeit braucht, gewinnt.

Wie lässt sich dieser Gedankengang auf unseren beruflichen Alltag übertragen? Auch wir haben Aufgaben –wie unsere Kollegen/innen- zu erledigen. Und der Faktor Zeit? Gewinnt auch bei uns, wer früher fertig ist? Häufig werden Menschen danach beurteilt, wie viel Zeit sie im Büro verbringen. Sind wir dann performanter, wenn wir länger im Büro verweilen? Nach der Definition oben, nicht.

Wir werden im Büro keine Siege à la Dahlmeier einfahren. Mit unserer Arbeit erzielen wir z.B. Umsatz. Wir sind dann performant, wenn das Verhältnis Umsatz zu Zeit hoch ist. Z.B. im Schnitt erzielt ein Google Mitarbeiter einen Umsatz von 1 Mio. pro Jahr, bei VW 0,3 Mio., bei vielen Unternehmen 0,2 bzw. 0,1 Mio. Unser Gehalt orientiert sich im Prinzip an unserer Performance. Wäre es nicht sinnvoll, uns konkreter mit unserer Performance zu beschäftigen?

Viele Wege führen zur Performance Entwicklung; einer davon ist das „Internet of People“ (www.IoP.plus). In weiteren Artikeln werden wir uns mit der Performance Entwicklung als Lebensaufgabe beschäftigen.

 

 

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Kennen Sie den Begriff „Internet of People“(IoP)? Was soll man darunter verstehen?

Sicherlich haben Sie im Rahmen der Digitalisierungsoffensive in Deutschland bereits von Industrie 4.0 oder dem Internet of Things (IoT, „Internet der Dinge“) gelesen.

Internet of Things bedeutet, dass die „Dinge“, in diesem Fall Maschinen, mit Sensoren und Aktuatoren bestückt und via Internet miteinander verbunden werden. Dieses Konzept erleichtert zum Beispiel. die Wartungsarbeiten von Maschinen. Es gibt auch Beispiele aus dem Haushalt wie den Kühlschrank, der selbstständig seinen Füllstand überprüft und bei Bedarf Waren automatisch nachbestellt.

Wie lässt sich dieses Konzept auf eine Unternehmensorganisation übertragen?

Dieses Konzept ermöglicht eine „selbstoptimierende Organisation“ mit vielen Vorteilen.

Mitarbeiter/innen brauchen Qualifikationen, Kompetenzen und Motivationen, damit sie die Anforderungen ihres Jobs erfüllen können. In Anlehnung an das „Internet of Things“ ermittelt hier eine Software etwa via Fragebogen in regelmäßigen Zyklen den Stand der Qualifikationen, Kompetenzen und Motivationen der Mitarbeiter/innen. Aufgrund der ermittelten Ergebnisse empfiehlt die Software Maßnahmen der Personalentwicklung wie eLearning, Games Based Learning usw. Im Sinne von Selbstcoaching entwickeln Mitarbeiter/innen  dann ihre Kompetenzen und Motivationen selbstinitiativweiter. In Einzelfällen informiert die Software die Personalabteilung über Notsituationen wie Burnout- oder Kündigungsgefahr. Nach einer angemessenen Zeitspanne erfasst die Software nochmals den Zustand der Organisation und ermittelt die Fortschritte. Dieses Konzept heißt „Internet of People“ und ermöglicht eine „selbstoptimierende Organisation“ mit den sich daraus ergebenden Vorteilen.

Das „Internet of People“ funktioniert ähnlich wie unser Körper. Unser Körper verfügt über eine Reihe von „Sensoren“, die uns über dessen Zustand informieren: Hunger, Schmerzen usw. Wenn wir uns zum Beispiel an einem Stein stoßen und verletzen, setzt unser Körper einen Heilungsprozess in Gang, der die Wunde wieder heilt.  Ähnlich arbeitet die „selbstoptimierende Organisation“. Wenn sich der Körper nicht selbst heilen kann, konsultieren wir einen Arzt. Liegt bei einer Organisation etwa  eine Notsituation wie Burnout-Gefahr vor, schaltet sich die Personalabteilung ein und leitet „Heilungsmaßnahmen“ ein.

Das „Internet of People“ funktioniert ähnlich wie unser Körper.

Die Vorteile des „Internet of People“ liegen auf der Hand: Mehr Performance, niedrigerer Krankenstand und geringere Fluktuation.

In den nachfolgenden Artikeln werden wir die Arbeitsweise und die konkrete Umsetzung des „Internet of People“ erläutern.

#internetofpeople   www.IoP.plus www.soo.plus

www.IoP.plus

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Jan, Sascha und Florian arbeiten bei einem Unternehmen der Zulieferindustrie. Arbeitsqualität und Schnelligkeit sind Begleiterscheinungen in ihrem beruflichen Alltag.

 

Jan, Sascha und Florian haben ähnliche Tätigkeiten, jedoch unterschiedliche Kompetenzprofile. Sind die unterschiedlichen Kompetenzprofile eine Ursache für die auseinanderdriftenden Karriereverläufe? Wir wollen hier der Frage nachgehen.

 

Vor circa einem Jahr kam Jan zum heutigen Arbeitgeber, um als Projektleiter zu arbeiten. Er wurde angeworben. Nach weniger als 6 Monaten stieg Jan zum Senior Projektleiter auf. Warum?

 

Jan verfügt über eine natürliche Kommunikationsgabe. Menschen fühlen sich von ihm magisch angezogen. Er ist kein Leader, jedoch ein geschätzter Kollege, mit dem man gern arbeitet. Jan arbeitet strukturiert und planvoll, delegiert gern und schenkt Vertrauen zu den Mitarbeitern und Kollegen. Jan wirkt nicht gestresst und man hat den Eindruck, er ist immer ansprechbar und gut gelaunt. Jan verfügt über viele Kompetenzen, die im Mittelmanagement notwendig sind. Ausgestattet mit diesen Kompetenzen macht Jan heute Karriere. Und diese wird voraussichtlich weitergehen.

 

„Viele Manager scheinen soziale Kompetenzen immer noch als „nice to have“ anzusehen, die mit dem eigentlichen Geschäft nicht viel zu tun haben. Es fehlt oftmals das Bewusstsein, dass gerade diese „weichen Faktoren“ über wirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg entscheiden können. Denn die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens hängt nicht allein vom Budget von Forschung und Entwicklung ab. Vielmehr ist sie die Summe vieler wichtiger innovationsfördernder Strukturen, Werte und Verhaltensweisen, die es im Unternehmen fest zu verankern gilt“

Autor: Jörg Bauer, Quelle: Personalführung 7/2014

 

Und Florian? Florian ist ein etablierter Projektleiter. Diesen Job macht er seit mehreren Jahren. Ein Aufstieg ist nicht in Sicht. Fachlich ist Florian prima, menschlich auch. Warum steigt Florian nach so vielen Jahren jedoch nicht weiter? Florian arbeitet sehr akkurat, hat jedoch selten Zeit für seine Mitarbeiter. Florian vertraut zu wenig den Mitarbeitern. Eine unsichtbare Mauer tut sich zwischen Mitarbeitern und Florian auf. Menschliche Nähe kommt nicht vor. Florian leitet das Projekt aufgrund seiner fachlichen Kompetenzen. Die Ausprägung seiner Arbeitskompetenzen (Methoden, sozialen, personalen und aktionalen Kompetenzen) behindern ihn beim Aufstieg zu einer höheren Position. In dieser Situation befinden sich viele Menschen in Deutschland. Fachlich hervorragend, in den Arbeitskompetenzen jedoch mit Nachholbedarf.

 

Karrieren kennen drei Richtungen: Nach oben, horizontal und nach unten. Bislang haben wir mit Jan die Bewegung nach oben beschrieben. Mit Florian die horizontale Karriere. Wir möchten jetzt die dritte Bewegung präsentieren: Nach unten! Auch dies gibt es.

 

„Ein Charismatiker weiß, was er will und verfolgt seine Ziele strategisch und klug, damit er keinen Widerstand von außen bekommt. Er plant jeden seiner Schritte und überlegt, wie er noch schneller erfolgreich werden kann. Darüber hinaus ist er sehr charmant und verfügt über ein ausgeprägtes Einfühlungsvermögen“

Autor: Martina Friess, Quelle: Zeitschrift „Karriere“, S. 24

 

Vor circa 30 Jahren begann die Karriere von Sascha beim heutigen Arbeitgeber. Sascha war vorher Geschäftsführer eines eigenen Unternehmens gewesen. Zunächst war Sascha in der Produktion gewesen. Hier stieg er zum Produktionsleiter auf. Anschließend wechselte er in die Produktentwicklung. Auch hier stieg er zum Projektleiter auf. Und heute? Von all dem Glanz ist nicht viel übrig geblieben. Sascha arbeitet sehr schnell. Nicht unbedingt akkurat, aber schnell. Am liebsten allein. Teamwork ist ein Fremdwort. Leute motivieren? Fehlanzeige. Fachlich ist er eine anerkannte Größe. In „seinen“ Bauteilen kennt er sich in und auswendig. Er macht –wie er sagt- den Job seit 30 Jahren. Keiner kann ihm das Wasser reichen, auch die Kunden nicht. Obwohl Sascha seit ca. 30 Jahren in Unternehmen arbeitet, hat er wenige Freunde unter den Kollegen. Der Karriereverlauf von Sascha hat eine Wende genommen: Nach unten. Sein Kompetenzprofil ist ihm zum Verhängnis geworden.

 

Drei Kompetenzprofile und drei Karriereentwicklungen.

 

„Die Muße war für die alten Griechen der Höhepunkt des Lebens, es war eine Zeit, die man zwecklos, aber gerade dadurch höchst sinnvoll verbrachte. Sinnvolle Gespräche, die nicht irgendwelche kurzfristigen Zwecke verfolgen…“

Autor: Manfred Lütz, Quelle: Irre! – Wir behandeln die Falschen, Gütersloher Verlagshaus, 2009, S. 96

 

Jan verkörpert den modernen Menschen, der seine Karriere aufgrund seiner Arbeitskompetenzen voranbringt. Florian ein solider Mitarbeiter. Er verrichtet seinen Job. Sollte er seine Arbeitskompetenzen weiterentwickeln, würde er mehr aus sich herausmachen.

 

Und Sascha? Sascha verkörpert das Mitarbeiterkonzept wie es in Deutschland früher üblich war: Fachlich ausgezeichnet… und menschlich? – unwichtig!

 

„Teamfähigkeit und Teamkompetenz sind aufgrund der Komplexität der Arbeitspakete zu einem unternehmenstragenden Faktor in den postindustriellen Industriegesellschaften geworden.“

Autor: Heiner Huber & André Steiner, Quelle: „Das Lachprinzip – Wie man sich erfolgreich glücklich und gesund lacht“ Heiner Uber, André Steiner, Eichborn, 2004

 

Im 21. Jahrhundert werden die Arbeitskompetenzen das Fachliche in Bedeutung übertrumpfen. Wer z.B. motiviert, souverän, resilient, teamfähig ist, lässt sich in eine Gruppe integrieren. Und wenn hier und da fachliche Defizite vorkommen sollten, werden diese schnell nachgeholt. Man ist ja schließlich motiviert!

 

Dr. Karl de Molina

ThinkSimple

www.ThinkSimple.de/Profileplus

 

 

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