Entscheidungskompetenz

Merkmale im Profil einer Führungskraft

Zusammenfassung

Personalauswahl ist eine der schönsten und zugleich schwierigsten Aufgaben in einem Unternehmen. Schön, weil es sich um Menschen handelt. Schwierig aufgrund der Tragweite und weil Menschen zu bewerten, eine hohe Kunst der Psychologie ist: Objektivität, Fairness, Angemessenheit, Eignung usw.

Anhand der Werte aus der firmeneigenen Datenbank lassen sich die Ausprägungen von relevanten Attributen analysieren. Und hier im Vergleich von Führungskräften mit Experten. Diese Ausprägungen in den Kompetenzen, Eigenschaften, Emotionen und Sprachformulierungen können Hinweise für die Personalauswahl liefern. Sei es im Executive Search, Talentmanagement, Nachwuchsprogramme usw.

In späteren Studien sollen weitere Attribute wie Werte, Motive und Präferenzen ebenfalls datenbasiert analysiert werden.

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  1. Vorwort

Führungskräfte bilden die Säulen eines Unternehmens und beeinflussen maßgeblich dessen Geschicke. Daher legen Personaler*Innen (im Folgenden wird der Lesbarkeit wegen auf die Sterne verzichtet) den Schwerpunkt ihrer Tätigkeit auf die Auswahl und Weiterentwicklung der Führungskräfte.

Für die Auswahl sowie Weiterentwicklung sind objektive Kriterien erforderlich. Hierfür sind Kompetenz- und Persönlichkeitsprofile neben Führungsstil eine gute Hilfe. In diesem Artikel werden wir einige Merkmale der Profile von Führungskräften aufzeigen und besprechen.

Die gezeigten Profile basieren auf firmeninternen Daten unserer Profildatenbank mit 3 verschiedenen Hierarchieebenen in den Unternehmen: C-Level, Führungskräfte und Experten. Führungskräfte umfassen undifferenziert Direktoren, Bereichsleiter, Hauptabteilung-, Abteilungs- und Teamleiter.

2. Einleitung

„Führen bedeutet Orientierung geben, eine Vision und ein Leitbild entwerfen“ so Katrin Adt (2020).

Beim Führen kann man sich verschiedener Stile bedienen: Partizipativ oder hierarchisch, durchsetzungsstark oder attraktiv, transformational oder transaktional. Gemeinsam haben alle eins: Sie zeigen ein spezifisches Verhalten. Und dieses Verhalten entsteht auf Basis bestimmter Kompetenzen, Werte und Eigenschaften. Und einige davon haben wir in unserer Datenbank analysiert und ausgewertet. Klar ist jedoch, dass Führungsstile z.B. durchsetzungsstark und attraktiv recht unterschiedliche Ausprägungen in den Kompetenzen und Eigenschaften erfordern. Die Werte aus unserer Datenbank sind nicht geclustert nach dem Führungsstil, sondern aggregiert durch alle Führungsstile hinweg.

Situativ betrachtet bedeutet, dass eine junge Führungskraft in einem Unternehmen mit NEW WORK- Kultur zu einem eher partizipativen, attraktiven und transformationalen Führungsstil neigen wird. Und hier daher sehen die Kompetenz- und Persönlichkeitsprofile anders aus als bei einem anders gelagerten Fall. In unserer Studie konnten wir Gründer von Unicorn – Unternehmen mit DAX – Vorständen vergleichen und hier im Persönlichkeitsprofil klare Unterschiede feststellen.

3. Komponenten eines Profils

Ein Profil ist die Abbildung der Ausprägung von bestimmten Attributen. Diese Attribute können Kompetenzen, Motive, Präferenzen, Werte, Persönlichkeit usw. betreffen.

Profile haben den unschlagbaren Vorteil der Offenlegung z.B. des Könnens eines Individuums in Bezug auf sich selbst (Veränderungen während eines Zeitraums), auf eine Organisation (Durchschnittswerte z.B. eines Unternehmens), auf eine Funktion oder Position usw. Damit dient ein Profil der Situationsbestimmung. Diese kann für einen Jobwechsel innerhalb oder außerhalb des Unternehmens von Nutzen sein. Relevant ist aber dann, wie sieht das konkrete Profil des Individuums und der Stelle (das sogenannte Job- oder Anforderungsprofil) aus?

4. Welche Attribute beinhaltet ein Profil?

Um ein menschliches Modell einigermaßen vollständig zu beschreiben, sind ca. 275 Attribute notwendig (Widuckel & de Molina 2021). In diesem Artikel betrachten wir nur einen Bruchteil davon: Einige Kompetenzen, Persönlichkeit, Emotionen und Sprache.

Das hier verwendete Kompetenzmodell wurde zusammen mit Prof. Dr. Joachim Thomas von der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt entwickelt und wird mittels Fragebögen in Selbsteinschätzung mit einer 6er Likert Skala. Die restlichen Attribute werden mittels eines zeitversetzten Videointerviews erfasst und über künstliche Intelligenz auswertet, siehe de Molina (2021). Hier handelt es sich um eine Fremdbewertung. Damit haben wir eine Kombination aus Selbst- und objektiver Fremdeinschätzung. 

Das Kompetenzmodell besteht aus 4 Kompetenzklassen: Methodenkompetenzen, Soziale, Personale und Aktionale Kompetenzen. Und darunter 25 Kompetenzen fest den Klassen zugeordnet.

Das heutige Kulturmodell in ThinkSimple+ wurde mit Prof. Werner Widuckel von der FAU und es besteht aus 5 Dimensionen: Werte, Führung, Aufgaben, Anreize und Normen.

Fürs Persönlichkeitsmodell wurde das Big5 – Modell von McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1987) verwendet. Die Attribute sind: Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und Neurotizismus.

Sind diese Eigenschaften tatsächlich so wichtig für die Prognose des beruflichen Erfolges?

„Judge (2002) zeigt, dass Persönlichkeitseigenschaften offenbar von großer Bedeutung für zwei Aspekte des Führungserfolgs: Wer überhaupt in Führungspositionen gelangt (Führungsemergenz) und wer die Leistung seiner Mitarbeitenden positiv beeinflusst (Führungseffektivität)“.

Emotionen sind Zustände ausgelöst durch einen Reiz. Für die Emotionen wurde das Modell von Paul Ekman (in Schmidt-Atzert, L. et al. 2014) und das Organon Modell von Karl Bühler (1999) für die Sprache (Kommunikation) verwendet.

Die betrachteten Emotionen umfassen: Furcht, Kummer, Missmut, Gelassenheit, Abweisung, Freude und Emotionale Stabilität.

Aus den 7 erfassten Emotionen ermitteln wir den Emotions-Index. Der Vorteile von diesem KPI liegt darin, dass es sich um einen aggregierten Wert handelt und damit stabiler und umfassender. Damit dient er der Ermittlung der Veränderungen im emotionalen Zustand.

In der Sprache wurden drei Attribute erfasst: Positive Formulierungen, Negative Formulierung und Einnehmende Sprache.

Aus den drei Werten lässt sich ein KPI namens Sprachen-Index ableiten.

Nach Peterson (2021) kann man an den verbalen Formulierungen den Führungsstil (durchsetzungsstark oder vielmehr attraktiv) erkennen. Im ersten Fall: Spricht länger, schneller, lauter, kaum Füllwörter, mehr Humor & Sarkasmus. Im zweiten Fall: Indirekte Wortwahl, inklusive Sprache, entspannte Aussprache, Fragen stellend. 

Gerade für Positionen mit hohem Kommunikationspensum wie Vertrieb, Marketing und Führungskräfte ist ein hoher Sprachen-Index ein wichtiger Indikator für den Job-Fit.

Im 6. Kapitel werden wir anhand von gemessenen Werten Indikatoren für verschiedene Positionen liefern.

5. Messverfahren

Im Kapitel 6 präsentieren wir einige Ergebnisse von gemessenen Profilen. Diese entstammen ausschließlich von der anonymisierten Datenbank unseres Tools ThinkSimple+. Bei den Kompetenzprofilen haben wir N> 2.000, bei den Persönlichkeitsprofilen N> 100. Bei den letzteren handelt es sich aufgrund der geringen Anzahl von Profilen nur um Tendenzwerte, die der Bestätigung bedürfen. Der Vorteil bei den Persönlichkeitsprofilen liegt darin, dass dazu Videomaterial vorliegt. Dieses erlaubt eine ergänzende Bewertung durch den Betrachter.

Dieses Tool verwendet eine multimodale Messtechnik: Fragebögen und KI-basierte Analyse von zeitversetzten Interviews. Wir analysieren mit dem Tool 6 berufsrelevante Gruppen von Attributen (siehe Bild 1).

Bild 1: Personaldiagnostik mit systemischem Ansatz und multimodaler Technologie.

Eine detaillierte Beschreibung des Messverfahrens finden Sie in der Langversion unter https://www.thinksimple.de/ebooks

6. Gemeinsame Merkmale von Führungskräfte-Profilen

In den vorgehenden Kapiteln haben wir den Boden für die Ergebnisdaten vorbereitet: Vorstellung der Modelle, der Messverfahren, der Chancen und Grenzen.

In diesem Kapitel präsentieren wir die Ergebnisse und besprechen deren Impact auf die Nachfolgeplanung, auf das Auswahlverfahren von Führungsnachwuchskräften, auf den Executive Search usw.

Im Bild 5 haben wir die Werte aller vier Kompetenzklassen von CXO (Vorstand bzw. Geschäftsführung), Middle Management und Experten (Fachkräfte bzw. Sachbearbeiter) dargestellt. Hier finden Sie auch den Durchschnittswert aller Kompetenzen. Dieser Wert liegt bei CXO höher als bei Führungskräften und Experten. Diese Ergebnisse sind zugegeben auf der Basis von Selbsteinschätzungen entstanden. Die ermittelten Ergebnisse steht in Konkordanz mit früheren Ergebnissen von anderen Fragebögen und wird von unserer Projektarbeit mit Kunden bestätigt.

Bild 5: Kompetenzvergleich C-Level (CXO), Führungskräfte (Middle Management) und Experte (Fachkräfte)

Im Bild 6 haben wir 8 von den 25 Kompetenzen aus dem Kompetenzmodell ausgewählt, wo es einen signifikanten Unterschied zwischen den drei Gruppen (CXO, FK und Experten) gibt.

Umfeld gestalten, Agilität, Interessen durchsetzen, Kommunikationsstärke, Situationen verstehen und Lösungsorientierung sind sicherlich Kompetenzen, wo Führungspersonen ihre Stärken haben müssen. Bei Innovationen und Empathie hätten wir es nicht erwartet. Diese erleichtern jedoch die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitenden, weil sich diese verstanden (Empathie) und bei der Implementierung neuer Technologien (Innovationen) von der Führung nicht ausgebremst werden.

Bild 6: Kompetenzvergleich bei ausgewählten Kompetenzen, wo CXO und Führungskräfte einen signifikanten Unterschied zu den Experten aufweisen.

Für die Betrachtung der Persönlichkeitsprofile haben wir andere Kohorten ausgewählt, die uns sehr interessant erscheinen: Gründer von Unicorn-Startups und DAX-Vorstände, und keine Führungskräfte aus dem Middle Management. Unicorn bezeichnet man junge Unternehmen mit einem Kapitalwert von über 1 Milliarde. Hier seien z.B. Delivery Hero, N26, Celonis aus Deutschland und LinkedIn, Airbnb, Uber aus den USA erwähnt.

Bild 7: Persönlichkeitsprofile von Unicorn-Gründern, DAX-Vorständen und Experten.

Die Profile bestätigen meine persönliche Vermutung: Gründer von sehr erfolgreichen Unternehmen haben ein sehr ausgeprägtes Profil: Sehr offen, zumeist sehr extrovertiert, sehr verträglich und zugleich mit geringem Neurotizismus. Leider liegen uns zu wenig Kompetenzprofile von Gründern vor, um hier eine ergänzende Betrachtung zum Persönlichkeitsprofil anzustellen: Risikobereitschaft, eigenen Fähigkeiten vertrauen, selbstbestimmt handeln usw. 

Oben haben wir die Unterschiede in den Profilen von Gründern und Vorständen festgestellt. Beide weisen eine „Trapezform“ auf, siehe Bild 7. Im Wesentlichen haben Offenheit und Extraversion einen höheren Wert als Neurotizismus. Da diese Kohorten High Performer sind, erlauben wir uns dieses Profil so zu benennen, siehe Bild 8.

Bild 8: Charakteristisches Profil eines High Performers.

Weitere Details der Auswertung finden Sie in der Langversion unter: https://www.thinksimple.de/ebooks

7. Anwendung für Executive Search und Talentmanagement

Bei der Personalauswahl will man sicherstellen, dass die „Richtigen am richtigen Platz“ sind. Das gilt dann besonderes bei der Auswahl von Führungskräften, da diese die „Säulen des Unternehmens“ bilden.  Wie erkennt man, ob jemand die passende Führungskraft ist? Diese ist eine situative Entscheidung, d.h. kontextabhängig. Für einen Turnaround suchen Sie sicherlich jemand anders als für ein Change-Management. Nichtsdestotrotz brauchen Führungskräfte in beiden Fällen die gleichen Grund-Kompetenzen.

In diesem Artikel haben wir die Ausprägung von einigen Attributen vorgestellt, die unserer Meinung nach Orientierung bei der Auswahl von Führungskräften geben können. In späteren Artikeln wollen wir uns ergänzend mit Werten, Motiven und Präferenzen befassen. 

Im Prozess der Personalauswahl haben sich mehrere Verfahren herausgestellt, siehe Langer (2018). Zu Beginn des Jahrhunderts führte Google als einer der ersten Unternehmen die Telefoninterviews noch vor den Präsenzterminen. Die Recruiting-Verfahren wurden bei allen Unternehmen im Laufe der Zeit verfeinert. Stracke (2015) hat das bewährte Konzept des Interviews genauer analysiert. Namhafte Diagnostiker wie Prof. Kersting (2019) und Kanning (2018) haben in Videos deren Konzepte erklärt.

Im Bild 14 haben wir eine kleine Auswahl von etablierten Verfahren bei der Personalauswahl dargestellt. Wir haben uns erlaubt an die Stelle der Online-Verfahren unser Produkt einzusetzen, weil es sich um ein systemisches und multimodales Verfahren handelt. Andere im Markt etablierte Produkte könnten ebenfalls hier Platz finden. Dieses Bild soll in den zwei Dimensionen Genauigkeit versus Schnelligkeit die Stärken und Schwächen üblicher Verfahren zeigen. Göhring (2021) gibt folgende Werte für die Genauigkeit (Trefferquote einer erfolgreichen Einstellung) an:

  • Interview mit geschultem Personal: 20%
  • Strukturiertes Interview: 40%
  • Multimodaler Online-Test: 70%
  • Assessment Center (1 bis 2 Tage): 80 bis 90%

Damit bestätigt Göhring unsere Aussage vom Bild 14 und zeigt das Potenzial von multimodalen Online-Tests. Diese können als Alternative zum aufwendigen Assessment Center angesehen werden.

Bild 14: Im Prozess der Personalauswahl können verschiedene Methoden der Diagnostik eingesetzt werden. Relevant dabei sind Genauigkeit, Schnelligkeit, Zeit- und Kostenaufwand, sowie Objektivität versus Subjektivität.  

8. Ausblick

Für spätere Studien werden weitere Kompetenzen aus neuen Modellen wie z.B. Schirmer, U. (2020) hinzugezogen. Dazu kommen die Werte, Motive und Präferenzen.

Solange es Unternehmen gibt, wird es Personalauswahl geben und hier sollen Diagnostiker den HR-Verantwortlichen Methoden und Tools an die Hand geben, damit sie ihre Arbeit genau, objektiv, schnell und kostengünstig durchführen können.

9. Take Aways

Für die interne wie externe Auswahl von Führungskräften sind stellenbezogene Anforderungsprofile erforderlich, die dann von den Kandidaten gematcht werden müssen.

Eine unternehmensspezifische Datenbank mit charakteristischen Merkmalen von Führungskräften liefert die Basis für die Anforderungsprofile. Solange diese nicht vorliegen, lassen sich generische Profile von Tool-Anbietern verwenden. Diese Profile dürfen nicht für eine automatisierte Auswahl missbraucht werden. Wohl aber für eine Priorisierung und Information vor dem Interview.

Die Anforderungsprofile einer Führungskraft müssen folgende Attribute beinhalten:

  • Kompetenzen
  • Eigenschaften
  • Emotionen
  • Sprachformulierungen
  • Motive
  • Werte
  • Präferenzen

Das verwendete Verfahren der Personalauswahl soll die Subjektivität der Bewertung auf ein Minimum reduzieren. Hierfür helfen Ausbildung der Bewerter gemäß DIN 33430 und die Verwendung von objektiven Testverfahren.

Quellen

Adt, K. in VDI- Nachrichten 17.4.2020

Barrett, L. F. (2017) How Emotions are made: The Secret Life of the Brain

Bass, B. M. & Riggio, R. E. (2006) Transformational Leadership, Psychology Press

Bühler, K. (1999) Sprachtheorie. Darstellungsfunktion der Sprache, Stuttgart

Costa, P.T.; McCrae R.R. (1992). Revised NEO personality inventory (NEO-PI-R) and NEO five-factor inventory (NEO-FFI) professional manual. Odessa, FI.: Psychological Assessment Resources

Judge T.A. et al (2002) Personality and Leadership: A qualitative and quantitative review, in: Journal of Applied Psychology, 87 (4) 765-780.

Göhring, A. (2021) Vortrag auf der HRnetworkx 2021, WAfM – Wirtschaftsakademie

Kanning, U. (2018) https://www.youtube.com/watch?v=9Nozb5eUeWw

Kanning, U.P. (2016) Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O, 60, S. 18-32

Kearney, E. (2019) in Personalführung 4/2019 S. 17-21.

Keller, T. & Weibler, J. (2015). What it takes and costs to be an ambidextrous

manager: Linking leadership and cognitive strain to balancing exploration

and exploitation. Journal of Leadership & Organizational Studies,

22(1), 54–71.

Kersting, M. (2019) https://www.youtube.com/watch?v=9r0gThjaAzI&t=60s

Krumm, S.; Schmidt-Atzert, K. (2009), Leistungstests im Personalmanagement, Hogrefe

Langer, M. et al. (2018) Algorithmen bei der Personalauswahl – eine kritische und hoffnungsvolle Betrachtung, in: Wirtschaftspsychologie aktuell, 1, 36-4

McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1987). Validierung des Fünf-Faktor-Persönlichkeitsmodells of   über Instrumente und Beobachter hinweg.   Journal of Personality and Social Psychology, 52(1), 81– 90

de Molina, K.-M. (2021) KI-Einsatz in Videointerviews, in HR-Journal (Link https://www.hrjournal.de/ki-einsatz-in-videointerviews-was-geht-was-geht-nicht/)

de Molina, K.-M. (2021)  KI als Talentscout (Link https://www.digitalbusiness-cloud.de/wp-content/uploads/sites/3/digital-business-cloud-magazin-ausgabe-2-2021.pdf)

Nickel, S. & Keil, G. (2021) Führen auf Distanz, Haufe, Freiburg

Peterson, S. et al. (2021) Finden Sie Ihren Stil in Harvard Business Manager, 2/2021

Rose, N. (2021) in Wirtschaftspsychologie online (Link https://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/magazin/positive-emotionen-erweitern-wahrnehmung-und-denkvermoegen/174/)

Schirmer, U. et al. (2020) Welche Kompetenzen braucht eine gute Führungskraft, in Personalführung, 2020

Schmidt-Atzert, L. et al. (2014) Emotionspsychologie, Kohlhammer, Stuttgart

Schmidt-Atzert, L.; Amelang, M. (2018) Psychologische Diagnostik, Springer

Stock-Homburg, R. et al. (2020) Alleingelassen oder befähigt? In Personalmagazin 12/2020

Stracke, F. (2015) Menschen verstehen – Potenziale erkennen, Gabler, Wiesbaden

Widuckel, W., de Molina, K.-M. (2021) Arbeitskompetenzen im beruflichen Alltag, Seminarunterlagen, Universität Erlangen-Nürnberg

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„Arbeit ist das halbe Leben, und die andere Hälfte auch“ so philosophierte Erich Kästner vor etlichen Jahren. Damals war die Arbeit nicht so dynamisch und stressig wie heute. Burnout war noch nicht in aller Munde. Und die Arbeitszeit streckte sich auf 6 Tage in der Woche.

Für Malcom Gladwell sind „Die vier Hauptfaktoren für herausragende Leistungen: Talent, Kultur, Zufall und Fleiß“. Ist Fleiß tatsächlich so relevant für den Erfolg? Es wird berichtet, dass erfolgreiche CEOs wie Tim Cook sehr früh mit der Arbeit beginnen. Ist Fleiß entscheidend für den Erfolg?

Timothy Ferriss vertritt die gegenteilige Meinung: „Geschäftigkeit ist eine Form von Faulheit – Faulheit des Denkens und wahlloses Handeln„. Damit schlägt in die gleiche Kerbe wie ich mit dem Begriff der „operativen Faulheit“.

Als Trainer für Performance-Entwicklung rate ich den Teilnehmern: „Haben Sie den Mut, faul zu sein!“. Warum? Direkt formuliert heißt: Fleiß ist die Rettung für diejenigen, die nicht wissen, was (wirklich) relevant ist. Nach dem Motto: „Wenn ich alle Vorgänge erledige, dann kann ja nichts passieren!“ So denken viele im Mittelmanagement. Die Folge: Überstunden, Ärger mit der Familie, keine Zeit für Entspannung, für Kreatives, für Weiterentwicklung usw. Damit wird der 2. Quadrant von Stephen Covey im berühmten Buch „the seven habits of highly efficient people“ außeracht gelassen. In diesem 2. Quadrant fasst Covey die wichtigen, aber nicht eiligen Aufgaben zusammen.

Kurt von Hammerstein-Equord bringt es auf den Punkt: „Der Mann, der klug und fleißig ist, eignet sich für hohe Stabsverwaltung; der Mann, der klug und faul ist, eignet sich für die wichtigsten Kommandos, er hat die Nerven, mit allen Situationen fertig zu werden“. Das heißt, faul sein erfordert Mut, wie oben erwähnt. Anders ausgedrückt, fleißig sein kann u.U. als ein Zeichen von Risikoaversion gedeutet werden.

Seit Jahren unterscheide ich zwischen den operativen und kreativen Arbeitszeiten. Heute wird dieses Thema unter dem Begriff „Beidhändigkeit“ beschrieben. Viele Menschen reduzieren die Arbeit auf eine rein „operative“ Tätigkeit. Die persönliche Entwicklung, die Lösung von Problemen geschieht jedoch während der „kreativen“ Zeit. Anders ausgedrückt, wer fleißig bei den „operativen“ Tätigkeiten ist, hat keine Zeit fürs „Kreative“, und bleibt um berühmten Hamsterrad hängen.

Daher raten Joachim Schultz / Gerhard Köpf „Bewusster Müßiggang, Kontemplation und Reflexion„. Der ehemalige CEO von GE, Jack Welch, nannte diese Zeit des Müßiggangs „durch das Fenster schauen“. Biographien von Welch zählen eine Stunde pro Tag für diesen „Müßiggang“!

In einer Studie unter Young Professionals wurde festgestellt, dass gerade „Spätaufsteher“ erfolgreicher im Job sind. Ich kann es mir sehr gut erklären. Wer bewusst spät aufsteht, geht fokussierter an die Aufgaben, weil er/sie weiß, viel Zeit habe ich nicht. Ergo konsequent an die Aufgaben heran gehen. Für Peter Kreuz ist konsequent Sein eine notwendige Voraussetzung für den Erfolg.

Die hier beschriebene Faulheit bedeutet mitnichten, dass Sie Ihre Verpflichtungen vernachlässigen. Im Gegenteil. Faulheit im operativen Tun bedeutet, diese Tätigkeiten effizient erledigen, damit Sie Zeit fürs Kreative, für Ihre Weiterentwicklung haben.

Zu guter Letzt eine kleine Anekdote. Eines Tages hielt ich ein Seminar über Performance. Eine Teilnehmerin erzählte uns, dass sie 90 Stunden in der Woche arbeiten würde. Ihre Position: Niederlassungsleiterin einer Bank in einer Kleinstadt. Bei einem anderen Seminar erzählte die Assistentin eines Vorstands derselben Bank, dass gelegentlich der Vorstand bereits um 14 Uhr heimginge.  Im Latein heißt: „Non multa, sed multum“. Zu Deutsch: „Nicht viel, sondern das Wesentliche tun“.

#myProfileplus #ThinkSimple #KarldeMolina

 

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„48 Stunden Arbeit in der Woche sind erlaubt – in Ausnahmen sogar mehr. Da geht noch was finden Ökonomen und Arbeitgeber“, so beginnt Herr Astheimer seinen Artikel.

Ist die Anzahl der Stunden so relevant? Ist nicht das Ergebnis wichtiger?

Als ich nach der Promotion bei einem großen Automobilzulieferer anheuerte, wurde ich von den Kollegen aufgeklärt, dass der Bereichsleiter Wert darauf legt, viele „Verfallstunden“ zu produzieren. Als außertariflicher Angestellter wurden die Überstunden nicht bezahlt. Daher Verfallstunden.

Der Bereichsleiter konnte anhand der „Verfallstunden“ den Einsatz –und angeblich- die Leistung des Mitarbeiters ablesen. Eine Messmethode halt. Als Ingenieur braucht man Messverfahren, auch für Menschen!

Was war die Konsequenz dieser Maßnahme? Meine Kollegen, mein Vorgesetzter saßen abends noch im Büro im Gespräch miteinander: Ein Beisammensein halt. Produktiv? Wenig bis Null. Notwendig? Nicht. Warum, man wollte Verfallstunden produzieren? Die Arbeit war entweder schon getan oder nach 8 Stunden wollte man nicht mehr „ackern“. Aber doch Verfallstunden produzieren. Das ja!

Einzellfall? Nein. Später habe ich ein ähnliches Phänomen in einer anderen Firma erlebt. Mein Vorgesetzter pflegte die im Umlauf befindlichen Zeitschriften im Büro zu lesen. Was ein „normaler“ Mensch zu Hause machen würde, tat er im Büro. Warum? Verfallstunden halt. Nebenbei sei gesagt, dass dieser Herr über 250 Mails im Eingangsfach „verwaltete“. Alle gelesen wie er mir versicherte. Produktivität? Fremdwort.

Was meine ich mit dem obigen Text? Stunden allein sind nicht das Allheilmittel. Leistung ja. Verfallstunden nein.

Vor wenigen Jahren war ich auf einer Tagung und erzählte etwas ähnliches wie oben erwähnt. Ein Bekannter, seines Zeichens Professor und Geschäftsführer eines Ingenieurbüros, erzählte mir in Anwesenheit von zahlreichen Tagungsteilnehmern, dass er 10 Stunden am Tage arbeite. Darauf antwortete ich –indem ich mich im Vorfeld für die kommende Antwort entschuldigte-, dass ich keinen Menschen kenne, der dauerhaft mehr als 8 Stunden am Tag arbeitet. Im Anschluss kam ein ehemaliger Vorstand einer Frankfurter Großbank auf mich und gab mir Recht, dass es ist fast unmöglich ist, dauerhaft mehr als 8 Stunden zu arbeiten. Arbeiten bedeutet leisten. Alles andere sind „Verfallstunden“.

Wir haben in unseren Beiträgen bei ThinkSimple (http://www.thinksimple.de/beitrag-nr–4.32.0.html) den „neuen“ Begriff von Arbeit präzisiert. Viele verwechseln Arbeit mit Beschäftigung. Mehr davon in späteren Blogs!

Geben Sie uns Ihre Meinung dazu!

Dr. Karl de Molina
ThinkSimple

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Ende Dezember veröffentlichten die VDI Nachrichten eine Studie des amerikanischen Beratungsunternehmens SHL wonach die Mitarbeiter unter der Folgen der Finanzkrise leiden würden.

Diese Ergebnisse decken sich mit unseren eigenen Studien (siehe http://www.thinksimple.de/kundenstudien.31.0.html).

Wodurch drückt sich dieses „Leiden“ aus? „Nahezu 60% der Befragten stellten einen Wandel in der Unternehmenskultur –aufgrund der Krise- fest. Viele Mitarbeiter seien gestresster, leisteten mehr Überstunden, seien unmotivierter oder gereizt“, so die Studie.

Eigene Studien (nach der Krise) haben gezeigt, dass Arbeitnehmer mehr unter Stress leiden als Geschäftsführer und Unternehmer.

Aktuelle Studien (nach der Krise) zeigen, dass sich sowohl Geschäftsführer als auch Arbeitnehmer mehr Beratung und Training im Bereich „Soziale Kompetenz“ und „Arbeitsproduktivität“ wünschen.

Mit der Weiterentwicklung der Mitarbeiter in den oben genannten Kompetenzen ließen sich die Themen Überstunden und Stress abmildern, oder sogar ganz beseitigen.

Unserer Erfahrung nach liegen in vielen Fällen die Wurzeln des Stresses am Mangel an Produktivität. Es ist als ob Sie in 3 Stunden mit dem Fahrrad von München nach Garmisch wollten. Normalbürger schaffen es einfach nicht. Sie brauchen besondere Mittel dafür, d.h. ein besseres Rad, mehr Training.

ThinkSimple wählt den Weg der Arbeitsproduktivität als Lösungsansatz für viele der oben geschilderten Probleme. Die Erfahrung mit vielen Kunden hat gezeigt, dass es funktioniert.

Wir wissen, dass es funktioniert. Sonst würden wir nicht mit ICE3 statt mit dem alten Regionalzug fahren. Warum optimieren wir unsere Werkzeuge (schnelleren Zug, schnelleren Computer etc.) und nicht unsere eigenen Prozesse, unsere eigene Einstellung?

Prozesse zu ändern ist schnell getan. Lebensstil ändern, erfordert mehr Mut, mehr Änderungsbereitschaft.

Wir meinen, wer mehr Lebensqualität haben will, soll produktiver sein! Warum ist unser Lebensstandard in Deutschland höher als in einem afrikanischen Land: weil wir u.a. produktiver sind. Dies gilt auch innerhalb des Landes.

Helfen Sie uns, Arbeitsproduktivität saloonfähig zu machen!

Geben Sie uns Ihre Meinung dazu!

Dr. Karl de Molina
ThinkSimple

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Neulich habe ich eine interessante Erfahrung gemacht: Es war ein Gespräch mit Frau Metzner (Name von der Redaktion geändert). Ich möchte Ihnen etwas mehr von diesem Gespräch erzählen, weil es für mich exemplarisch für unseren Alltag ist.

Frau Metzner war unsere Ersatzempfangsdame in einem Business Center in Nähe von München. Eines Tages –nachdem wir zu einem anderen Standort umgezogen waren- bin ich zu ihr gegangen, um die Post abzuholen. Zu meiner Überraschung teilte sie mir mit, es gebe keine Post. Ich war deswegen überrascht, weil wir täglich mehrere Briefe erhalten und wir hatten seit ca. 3 Tagen keine Post mehr abgeholt.

Auf ihre Aussage hin –wir haben keine Post- habe ich laut überlegt, wie es sein könnte. Ich suchte einfach den Grund und diesen Gedankengang habe ich sozusagen mit Frau Metzner durchgehen wollen. Vielleicht finden wir gemeinsam die Lösung, habe ich mir gedacht. Mehr wolle ich nicht. Erstrecht nicht, ihr einen Vorwurf machen, weil sie ja dafür nichts konnte.

Nichts ahnend bin ich weggefahren.

Einige Tage später kam ich wieder zu meinem alten Büro und habe Frau Metzner getroffen. Ich habe ihr die Lösung des Rätsels erklärt. Jemand hatte Zugang zum Postfach und hatte mir die Post zum neuen Büro gebracht. Ich war froh darüber, dass das Thema aufklärt war und ich wollte ihr von meiner Freude teilhaben lassen. Ich dachte, Frau Metzner würde sich über meine Nachricht freuen.

Nein. Dem war nicht so. Frau Metzner eröffnete mir, ich sei neulich ihr gegenüber ungerecht gewesen. Ich hätte ihr Vorwürfe gemacht. Ich hätte sie bezichtigt, die Post nicht ordentlich sortiert zu haben. Eigentlich nichts ferner von mir, das zu denken. Frau Metzner wollte es aber nicht dabei bewenden lassen. Meine Erklärungsversuche, die Sachlage zu schildern, wurden abgeschmettert. Auch derjenige, der die Post vom Fach weggenommen hatte – ihr Chef nämlich- wurde von ihr kritisiert.

Ich habe mich gefragt, wie kann man aus einer Bagatelle, so eine Angriffsfeuerwerk entwickeln? Gegen mich, weil ich ihr Vorwürfe gemacht hätte, gegen den Chef, weil er ohne mich oder sie zu informieren, die Post mitgenommen hätte. Und die Liste ging noch weiter.

Ich schildere diese absolute Bagatelle, weil ich mir denke, dass in uns allen „ein Bisschen von Frau Metzner steckt“. Wir neigen aus dem Nichts ein großes Ding zu machen. Insbesondere dann, wenn es um Negatives geht.

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Dr. Karl de Molina
ThinkSimple

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Im Leitartikel der ftd vom 27.12.2010 war zu lesen: „Italien hat dringenden Reformbedarf. Die Volkswirtschaft wächst unter dem europäischen Durchschnitt, die Unternehmen sind wettbewerbsfähig. Vor allem niedrige Arbeitsproduktivität ist hierfür verantwortlich. Harte Reformen wären dringend notwendig“.

Diese zwei Sätze lasse ich mir gern auf der Zunge zergehen: niedrige Arbeitsproduktivität ist hier verantwortlich! Seit wann ist Arbeitsproduktivität saloonfähig?

Wenn wir mit manchen Führungskräften über Arbeitsproduktivität sprechen, dann ernten wir teilweise nur ein müdes Lächeln. Und jetzt kommt das Thema auf dem Leitartikel einer Wirtschaftszeitung in Deutschland!

Ja. Wir meinen, dass die Arbeitsproduktivität nicht ein Allheilmittel ist, aber fast. Unser Wohlstand rührt daher. Das vergessen wir schnell.

Die hier gemeinte Arbeitsproduktivität lässt sich in prozess- und menschenbedingte Produktivität aufschlüsseln. Wir bei ThinkSimple adressieren nur die menschenbedingte Produktivität. Auf der Basis von dieser Produktivität ergibt sich die prozessbedingte Produktivität.

Wir haben Kundenstudien über Arbeitsproduktivität durchgeführt und haben –wenn wundert es- herausgefunden, dass Führungskräfte in höheren Positionen eine höhere Produktivität aufweisen als Sachbearbeiter. Link zur Studie: http://www.thinksimple.de/kundenstudien.31.0.html

Warum ist Arbeitsproduktivität so wichtig? Weil diese die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens, eines Arbeitnehmers maßgeblich beeinflusst.

Wenn die Arbeitsproduktivität die Wettbewerbsfähigkeit und damit den Erfolg eines Unternehmens so stark beeinflusst, warum ist die Nachfrage nach Beratung und Hilfsmittel so verhaltend? Weil Menschen lieber Prozesse als Lebens- und Arbeitsstil ändern. Und letzteres wäre ja einfacher, kostengünstiger und effizienter.

Wie könnten wir erreichen, dass sich Menschen mehr für die Arbeitsproduktivität interessieren? Es geht um ihre Lebensqualität. Mehr Produktivität bedeutet kürzere Arbeitszeiten bei gleichem Geld oder mehr Geld bei gleicher Arbeitszeit oder sogar beides. Ist dies nicht Lebensqualität? Wer will keine bessere Lebensqualität? Oder auch anders: Mehr Zeit für die Familie, für Freunde, für ehrenamtliche Tätigkeiten.

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Dr. Karl de Molina
ThinkSimple

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