Laut einer Studie von ServiceValue identifizieren sich nur ein Drittel der Führungskräfte und die Hälfte der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen (VDI Nachrichten Nr. 19 / 2011).

Die regelmäßig vom Galupp Institut erhobenen Unternehmensdaten zeigen ein ähnliches Bild. Demnach identifizieren sich nur 13% der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen („Engagement Index Deutschland 2010“, Marco Nink, Gallup GmbH, Berlin, 2011).

Die Liste der Hiobsbotschaften ließe sich beliebig fortsetzen.

Was stimmt mit unserer Arbeitskultur nicht? Was sollten wir ändern?

Laut Galupp 2010 (s.o.) übertragen 42% der Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen nicht identifizieren, ihren Arbeitsstress ins private Leben. Die Konsequenzen sind Familienzwist, Unzufriedenheit auch im privaten Bereich etc.

Gerade diese Gruppe der unzufriedenen Mitarbeiter weist einen höheren Anteil am Burnout Syndrom als zufriedene Mitarbeiter.

Wir sehen am Burnout Syndrom endogene wie exogene Gründe.

Frau Dagmar Siebecke vom Präventionsnetzwerk „Burnon Zentrum“ in Ratingen nennt einige endogene Gründe (VDI Nachrichten Nr. 28 / 2011):

  • Perfektionsanspruch,
  • hohes berufliches Engagement,
  • hohes Kontrollbedürfnis,
  • geringe Delegationsneigung.

Aber auch exogene Gründe spielen hier eine Rolle:

  • Fehlende Anerkennung durch den Vorgesetzten und durch Kollegen,
  • permanente Erreichbarkeit, auch nicht Feierabend,
  • erreichbare Zielvereinbarungen,
  • Verbesserung der Arbeitsstrukturen.

Hier kann eine gute Arbeitskultur dadurch Abhilfe schaffen, indem eine mitarbeiterfreundliche Unternehmenskultur entwickelt und gelebt wird. Und wo die positionsspezifische Mitarbeiterkompetenzen weiterentwickelt werden.

Frau Siebecke stellt die Frage: „Wie mache ich mir selbst Stress?“

Im Klartext, ein Burnout kommt nur dann vor, wenn die endogenen Faktoren die negativen Auswirkungen einer unausgewogenen Arbeitskultur begünstigen.

Neulich präsentierte das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend eine Studie mit dem Titel „Zeit für Familie“. Ausreichende Zeit für die Familie ist der Prüfstein einer nachhaltigen Arbeitskultur. Wenn eine Erwerbstätigkeit die Zeit für die Familie dezimiert, dann ist die Arbeitskultur nicht nachhaltig, weil diese die tragende Säule einer Gesellschaft, nämlich die Familie, in ihren Grundmauern erschüttert. Für ein gedeihliches Zuhause in der Familie sind Ruhe und Zeit erforderlich.

Wir sprechen seit einigen Jahrzehnten vermehrt über Ressourcenschonung. Damit meinen wir vornehmlich den Umgang mit der Natur. Wie sieht es mit der menschlichen Natur aus? Dafür hat man den Begriff „Humanökologie“ eingeführt. Dieser Begriff wird bei uns selten verwendet.

Im Ausland spricht man sehr häufig von „human ecology“. Sollen wir auch bei uns den Begriff stärken ins Visier nehmen?

Mein Fazit: Nur eine nachhaltige Arbeitskultur wird die heutigen Geschäftsmodelle erfolgreich unterstützen können. Burnout Gefährdete oder instabile Familien sind die Folge einer verfehlten Arbeitskultur. An den Wurzeln muss man ansetzen und zwar heute.

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Dr. Karl de Molina

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Unsere Wirtschaft wächst heuer mit über 2.2% nach 3,7% im Jahr 2010. Diese großartige Leistung wird jedoch teuer erkauft.

In der Spiegel Ausgabe Nr. 4 vom 24.1.2011 wurde das Thema „Burnout-Syndrom“ unter dem Titel „Volk der Erschöpften“ behandelt.

Die darin beschriebenen Schicksale sowie die vorgelegten Zahlen zeichnen ein düsteres Bild für die nächsten Jahre in Deutschland, sollten uns keine mutigen Änderungen an unserer Arbeitskultur gelingen.

Auch das Gallup Institut veröffentlichte vor einigen Monaten die Zahlen fürs Jahr 2010. Darin ist zu lesen, dass sich nur 13% der Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren können. Diese sind meistens erfolgreich und leiden weniger unter Stress. Von den restlichen 87% überträgt ein Drittel den Arbeitsstress ins private Leben.

Was stimmt nicht mit unserer Arbeitskultur? Jammern bringt uns nicht weiter. Lösungen sind gefragt.

Die Lösung kann nicht allein von den Arbeitnehmern gezaubert werden. Die Lösung muss aus dem Zusammenspiel Unternehmensleitung, Management und Mitarbeiter kommen.

Nur „gekoppelte“ Unternehmen, d.h. wo Unternehmensleitung und Belegschaft in die gleiche Richtung ziehen, können einen Beitrag leisten. Aber auch die Politik und die Gesellschaft: Familie, Verbände, Gewerkschaften sollten dazu helfen.

Der Sinn und der Zweck der Arbeit muss neu entdeckt werden.

Die Verantwortung der Unternehmer für die Mitarbeiter und die Gesellschaft; aber auch die Verantwortung der Arbeitnehmer gegenüber dem Arbeitgeber müssen weiter entwickelt werden.

Ein Unternehmer aus Süddeutschland sagte einem seiner Mitarbeiter: „Sie können bei uns so viel verdienen wie Sie wollen. Kosten dürfen Sie aber nicht!“. Der Arbeitnehmer muss sein Gehalt verdienen. Dies nenne ich Verantwortung gegenüber dem Arbeitgeber. Dieser muss dafür Sorge tragen, dass das Geschäftsmodell tragfähig ist und damit ein stabiles, lohnendes und konkurrenzfähiges Gehalt möglich ist.

Eine Arbeitskultur funktioniert nur dann richtig, wenn leistungsfähige Menschen ihre Leistung bringen und dafür Sorge tragen, „nichts zu kosten“.

Selbständige kennen das. Selbstragen heißt hier die Devise: „Nicht von anderen leben“. Von anderen leben ist Gift für die Arbeits- und Unternehmenskultur.

Welchen Beitrag kann die Unternehmensproduktivität für die gestresste Arbeitswelt leisten?

Durch eine wettbewerbsfähige Unternehmensproduktivität erwirtschaftet das Unternehmen die nötigen Gewinne. Dies nimmt dem Unternehmer den Druck und zugleich dem Arbeitnehmer. Diese Gewinne ermöglichen ein angemessenes Gehalt und stabilisieren die Arbeitsplätze.

Die Unternehmensproduktivität ist kein Selbstläufer. Dazu gehören gut strukturierte Unternehmensprozesse und kompetente Mitarbeiter.

Die Unternehmensproduktivität ist dabei kein Allheilmittel. Sie kann jedoch einen Beitrag leisten.

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In seinem Artikel „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ propagiert Herr Schmitz in der Ausgabe Nr. 38 der VDI Nachrichten von 2011 die Idee einer Unternehmenskultur der Wertschätzung.

Dem kann ich nur zustimmen. Wir nennen es „Arbeitsproduktivität durch Werteorientierung“. In diesem Fall ist Werteorientierung weiter gefasst als die reine Wertschätzung. Die Werteorientierung enthält ein personales Menschenbild. Darin sind Werte wie Respekt, Vertrauen enthalten. Daraus folgt die Wertschätzung.

Ich würde gern auf das Thema „Erlernbarkeit“ der Wertschätzung eingehen, das im Artikel von Herrn Schmitz behandelt wurde. Darin wird der Abt Stephan Schröer zitiert, wo er die Meinung vertritt, dass junge Führungskräfte die Wertschätzung nicht durch Techniken lernen können. Dies ist insoweit richtig.

Die Wertschätzung kommt aus dem Inneren des Menschen heraus. Sie entspringt einem korrekten Menschenbild heraus. Sie lässt sich schwer lernen. Jede Führungskraft bzw. jeder Mitarbeiter sollte jedoch deren Bedeutung auch fürs eigene Fortkommen schätzen lernen. Es ist eine Frage der gelebten Unternehmenskultur – wie oben erwähnt.

Die Frage lautet jedoch: Wie kann man in ein Unternehmen –groß oder klein- eine Kultur der Wertschätzung implementieren?

Mein Vorschlag wäre eine Mischung aus Vorbild durch die Unternehmensführung und aus Notwendigkeit.

„Vorgaben vorleben“ könnte man die Vorbildfunktion der Unternehmensleitung beschreiben.

Reicht das allein? Ich meine, nicht immer. Ein gewissen „Ruck“ sollte man geben. Z.B. durch Aufnahme dieser Dimension in der Mitarbeiterbeurteilung bzw. in den Fragebogen für das 360 – Feedback.

Wertschätzung ist ein reziproker Vorgang. Wenn eine Führungskraft den Mitarbeitern keine Wertschätzung entgegenbringt, erhält auch sie keine Wertschätzung. Jeder Mensch ist auf Wertschätzung angewiesen, auch eine Führungskraft.

Wie viel Wertschätzung braucht der Mensch? Braucht jeder Mensch die gleiche „Menge“ an Wertschätzung?

Aus Erfahrung wissen wir, dass einige Menschen mehr Wertschätzung brauchen als andere. U.a. auch um ihr Ego zu befriedigen. Hier darf man sich als Führungskraft von solchen Befindlichkeiten nicht abhängig bzw. erpressbar machen.

Auf das richtige Maß an Wertschätzung kommt es an. Erfahrene Führungskräfte wissen wie viel richtig ist und wann zuviel oder zuwenig ist. Wer ist nicht kann, sollte es schnell lernen.

Wie drückt sich die Wertschätzung aus? Z.B. Meinungen respektieren. Allein der Ausdruck verbal oder nichtverbal: „Ich freue mich, dass Sie da sind“. Dies ist gelebte Wertschätzung.

Was eine geeignete Unternehmenskultur bzw. eine gute Arbeitsatmosphäre für die Produktivität bedeutet, hat der Trainer Raimund Schöll in einem Vortrag zusammenfasst: „Leidenschaft, Identifikation, Motivation“. Siehe auch PM unterhttp://tinyurl.com/444s8z8

Fazit: Wertschätzung lohnt sich für jeden. Für den Mitarbeiter, für die Führungskraft, für den Unternehmer. Wer macht den Anfang?

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Wilfried Urbe gibt in den VDI Nachrichten von Januar 2011 ein Interview mit Herrn Thomas Sattelberger, Personalvorstand der Telekom AG, wieder.

Von der kreativen Klasse, von Digital Natives, von Offenheit und Integrität ist hier die Rede, aber auch von Paradigmenwechsel im Arbeitsmarkt.

Sind diese Themen neu? Nicht ganz. Die prägnanten und treffenden Formulierungen von Herrn Sattelberger sind es, was den Artikel interessant macht. Z.B. dass sich die Unternehmen auf das neue Rollenverständnis einstellen müssen: Vom Beworbenen zum Bewerber. Das heißt, der Bewerber sucht sich das Unternehmen seiner Wahl aus!

Die Veränderungen am Unternehmen beschränken sich nicht nur auf die Prozesse im Bereich Recruiting und Employer Branding. Sie gehen vielmehr in Richtung Unternehmenskultur.

In einem Vortrag in der IHK München im Monat August stellte der Buchautor Dr. Peter Kreuz sein Konzept vor: „Freiräume für Kreative. Dadurch entsteht die nötige Motivation. Diese ist der Schlüssel für erfolgreiche Produkte“.

Beide Vorstellungen, von Herrn Sattelberger und Kreuz, schlagen in die gleiche Kerbe und verfolgen das gleiche Ziel. Beide sind sich auch in einem weiteren Punkt ähnlich: Sie erfordern eine Menge Veränderung in den heutigen Unternehmenskulturen. Diese Veränderungen sind schmerzhaft, aber notwendig.

Letztlich ist neben einer neuen Unternehmens- auch eine erneuerte Arbeitskultur notwendig. Aspekte wie familienfreundliche Unternehmenspolitik sind für die Zukunftsgestaltung und -sicherung unserer Gesellschaft notwendig.

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Vor etlichen Jahren als noch ein Mauer zwischen dem Osten und Westen Europas dastand, erzählte mir ein Freund folgende Begebenheit:

Seine Eltern seien nach dem Krieg aus Ostpreußen ausgewandert, wo sie einen Hof hatten, den sie nach vielen Jahren besuchen wollten.

Meinem Freund fiel bei diesem Besuch auf, dass die staatlichen Äcker miserabel bewirtschaftet waren. Das Gemüse wuchs kümmerlich. Der Acker war in einem desolaten Zustand.

Und dann am Rande des staatlichen Ackers, in der Nähe des Weges, änderte sich das Aussehen des Gemüses zusehends. Hier blühte, wuchs und gedieh das Gemüse ganz anders.

Erstaunt fragte mein Freund den Bauer, wie das wohl so wäre, dass das Gemüse mal hier kümmerlich, mal da prächtig wuchs.

Die Antwort kam wie aus der Pistole geschossen: Hier ist mein Acker, da ist der offizielle Acker.

Viele Unternehmen leiden nun mal darunter, dass sie ihre Mitarbeiter für die Firmenziele nicht zu gewinnen vermögen. Diese Unternehmen sind wirtschaftlich bei weitem weniger erfolgreich als Unternehmen, wo sich Mitarbeiter integriert und verstanden fühlen.

Was lehrt uns der polnische Bauer? Eigennutz ist der beste Motivator.

Wenn es einem Unternehmer gelingt, die Unternehmenskultur so zu definieren, dass das Wohl des Mitarbeiters und des Unternehmens nicht gegensätzlich sondern konform sind, dann haben beide gewonnen.

Die Lehre des polnischen Bauers ist für den Unternehmer, aber auch für den Mitarbeiter bestimmt.

Der Mitarbeiter wird nur dann sein Gehalt und seinen Arbeitsplatz retten können, wenn es dem Unternehmen gut geht. Wenn er nur abseits des Arbeitsplatzes –beim polnischen Bauer am Rande des Ackers- gut arbeitet, dann verliert er womöglich auf die Dauer seinen Arbeitsplatz. Und allein von seinem „Abseits“ Acker kann der polnische Bauer nicht leben. Dies ist nur ein Zubrot.

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Vor einigen Tagen habe ich einen Vortrag von Dr. Peter Kreuz zum Thema „Querdenken und Leidenschaft im beruflichen Alltag“ gehört. Der Vortrag hat mich in mehreren Punkten begeistert. Zum einen weil der Vortrag nicht theoretischer Natur war, sondern aus der gelebten Praxis heraus. Zum anderen weil das Thema Leidenschaft für die Arbeit von unserem Unternehmen seit Jahren als einer der Erfolgsfaktoren propagiert wird.

Was ich jedoch nicht wusste, der Erfolgsfaktor Leidenschaft lässt sich sogar in Zahlen ausdrücken: 120%.

Während früher die Erfolgsfaktoren Gehorsam, Sorgfalt, Fleiß und Intelligenz für eine gute Leistung ausreichten, sind heute weitere Faktoren notwendig: Initiative, Kreativität und Leidenschaft.

Damit sind die früheren Faktoren nicht obsolet. Sie reichen für die Entwicklung ausgezeichneter Produkte nicht mehr aus, so Dr. Kreuz.

Dr. Kreuz ging dann auf das Thema Motivation ein. Was motiviert die Mitarbeiter? Geld, Anerkennung?

Aus der langjährigen Consulting Tätigkeit hat Herr Kreuz drei Motivationsfaktoren herausgearbeitet: Selbstbestimmung, Können und Sinn.

Diese Faktoren werden von erfolgreichen Firmen weltweit praktiziert. Wohin das führt? Keine Spesenrichtlinien, außer dass die Spesenabrechnungen der Mitarbeiter im Intranet erscheint. Keine tarifliche Entlohnung, sondern eine freie. D.h. der Mitarbeiter entscheidet über sein Gehalt. Dieses wird dann ins Intranet gestellt.

Was Dr. Kreuz erzählt, ist gelebte Praxis von vielen, erfolgreichen Firmen. Nur weniger der Zuhörer konnten jedoch deren Umsetzung im eigenen Unternehmen bestätigen. Vielmehr war es so, dass uns diese Vorschläge als heute in Deutschland nicht realisierbar erschienen.

Was hat der Vortrag von Dr. Kreuz bewirkt? Ein Nachdenken. Eine Überprüfung allhergebrachter Unternehmensregeln.

Ich kann nur jedem Unternehmenslenker raten, sich einen live Vortrag von Dr. Kreuz anzuhören. Er regt zum Querdenken an. Er zwingt keinen zur Änderung. Diese erfolgt freiwillig oder vielleicht vom Markt aufgezwungen.

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