Allgemein

Erfolg ist das Lebenselixier der Sportler…und Manager. Was können diese von den Sportlern lernen? Ab wann lässt sich von Erfolg sprechen? Was führt zum Erfolg? Lassen sich bestimmende Faktoren ausmachen und im Alltag anwenden?

Was können Manager von Spitzensportlern lernen? Z.B. Ziel- und Leistungsorientierung, Umgang mit Rückschlägen. Diese und weitere Merkmale eines Sportlers lassen sich auf die Wirtschaft übertragen. Im folgenden Artikel werden anhand von Beispielen aus der Sportlerwelt einige Erfolgsfaktoren zusammengetragen und deren Anwendung im Alltag skizziert.

Im letzen Winter hat die Biathletin Magdalena Neuner drei Medaillen in drei Rennen gewonnen. Ist dies ein Erfolg? Ja, ohne Zweifel. Waren alle drei Medaillen aus Gold? Nein. Beginnt der Erfolg nur da, wo jemand immer den ersten Platz belegt? Nicht ganz: Es kommt auf das Ziel an.

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Die Bewältigung von Komplexität ist zu einer der größten Herausforderungen im modernen Arbeitsalltag geworden, gerade auch bei Führungskräften. Zwischen der Hektik im Terminkalender, immer stärkeren Aufgabendruck und raschen Wandel der technischen Innovationen stellt sich die Frage nach realistischen Wegen aus der Komplexitätsfalle. Gleichzeitig sollten diese Wege leicht und umsetzbar sein.
Wo Sie ansetzen können, zeigt Karl de Molina, Trainer und Referent bei der Haufe Akademie.

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Werksleiter, Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter. Alle diese Positionen haben eines gemeinsam: Sie müssen die Anweisungen und Anordnungen der Geschäftsführung bei den Mitarbeitern um- und durchsetzen. So sieht es die Organisationsstruktur im Unternehmen vor.

Alle diese Führungskräfte müssen Beschlüsse, die nicht getroffen haben, die sie womöglich innerlich nicht mittragen vor den betroffenen Mitarbeitern als die eigene Meinung vortragen und vertreten.

Chris Löwer beschreibt in seinem Artikel „Mittelmanager, raus aus der Sandwichzone!“ genau diese Situation. Dafür bedient er sich der Erfahrung von Personalberatern, die dies tagtäglich in ihrem Coaching Alltag erleben.

Dabei wird auf einen interessanten Aspekt verwiesen: Auf die Diskrepanz zwischen Verantwortung und Entscheidungsfreiraum. Dies ist der eigentliche Grund –so Chris Löwer- für den Stress in den Ebenen des Mittelmanagements.

In eigenen Studien wie z.B. „Arbeitsproduktivität in deutschen Unternehmen“, 2010, haben wie dieses Phänomen festgestellt und auf deren Ursachen hingewiesen.

Im Artikel von Chris Löwer wird ein möglicher Lösungsansatz von Martin Harder geschildert: Sich einen positionsgerechten Entscheidungsfreiraum vom Vorgesetzten zusichern lassen. Soweit die Theorie! Was passiert, wenn der Vorgesetzte die Position wechselt oder das Unternehmen verlässt?

Mein Credo ist etwas einfacher: Zum Rüstzeug einer Führungskraft gehört ein Mindestmaß an Machtanspruch, wodurch der nötige Entscheidungsfreiraum vertreten und „erkämpft“ wird.

Eine Führungskraft hat nicht nur mehr „Perks“ (Vergünstigungen) wie Dienstfahrzeug, Sekretärin und höheres Gehalt, sondern auch mehr Verantwortung, mehr Druck. Dies wird bei Aufstieg häufig vergessen. Man sieht die Vorteile eines Wechsels nach oben, aber nicht die Nachteile!

Ein Blick in die Führungskräftelandschaft Deutschlands zeigt, dass manche diesen Titel tragen, ohne ihn ausfüllen zu können. Und sie werden dabei von der Geschäftsführung allein gelassen. Und so entsteht dieser Missstand der sogenannten „Sandwichzone“. Führungskräfte sind nötig. Sie müssen jedoch auf die neue Position vorbereitet und über Jahre hin entwickelt werden.

Kompetenzentwicklung ist angesagt. Bitte nicht vergessen, dies ist jedoch kein Allheilmittel.

Auch wenn jemand über Jahre hinweg eine Fahrschule besucht, wird nimmer so fahren wie Sebastian Vettel. Auf Latein heißt „Quod natura non dat Salamanca non praestat“. Zu Deutsch: „Wer von Natur aus damit nicht ausgestattet ist, erhält es nicht von Salamanca“. Dies bezieht sich auf die altehrwürdige Universität und ist ihr Leitspruch.

Auf unser Thema übertragen: Man kann eine Führungskraft weiterentwickeln, vorausgesetzt eine Mindestbegabung ist vorhanden. Womit wir in den Streit der Gelehrten geraten: Wie hoch muss die Mindestbegabung sein?

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Dr. Karl de Molina
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Spätestens seit der Eurokrise kennt jeder Bürger in Europa die diversen Bonitätsstufen der Ratingagenturen. Ganz oben –im sogenannten Prime Bereich- steht das Triple A, d.h. AAA.

In diesem Blog geht es weniger um die Bonität eines Eurolandes oder gar Ihrer eigenen Bonität, sondern vielmehr um „das Prädikat AAA Ihrer Arbeit“, konkret „aufwandsarmen Arbeitsstil“.

Was bedeutet AAA für Ihre Arbeit? Ich möchte mit einem Vergleich aus der Automobilindustrie antworten.

Jeder von uns, der seit mehr als 5 Jahren ein Auto fährt, weiß, dass sich in der letzten Zeit die Automobilindustrie massiv um Verbrauchssenkungsmaßnahmen bemüht hat und zwar mit Erfolg.

Waren früher Verbräuche von 4 Litern nur unter realitätsfremden Bedingungen möglich. So gehören diese Verbrauchswerte heute zum Automobilalltag genauso wie Verbräuche von 7 Litern bei Luxuslimousinen.

Was hat die Automobilindustrie erreicht? Dass bei gleicher Leistung ein deutlich geringerer Verbrauch erzielt wird. Auch aus der Elektronik ließen sich weitere Beispiele erwähnen.

Kehren wir zu unserer Arbeit zurück: Wie sieht es bei unserer Arbeit aus? Fällt heute der Aufwand bei gleichbleibender Leistung geringer aus als früher?

Neulich habe ich ein Seminar genau zum Thema des „aufwandsarmen Arbeitens“ gehalten. Es ging darum, Methoden und Techniken aufzuzeigen, wie ein „aufwandsarmer Arbeitsstil“ im Alltag aussehen kann und wie der Weg dahin eingeschlagen wird.

Eine Zusammenfassung der Beiträge aus dem Teilnehmerkreis finden Sie unter: http://de.slideshare.net/ThinkSimple/ts-seminar-arbeitsproduktivitt-zusammenfassung-v11

Wenn es um die Optimierung des Arbeitsaufwands geht, denken viele noch heute an Zeitmanagement. Dies greift m.E. zu kurz. Diese Denkweise führt meistens nur zur Hektik und zu einem „mechanischen“ Arbeitsstil. Es geht nicht nur darum, dass Sie sich gut organisieren, sondern dass Sie Ihre Aufgaben erledigen und zwar mit Leichtigkeit, d.h. aufwandsarm. Der Unterschied zwischen dem „mechanischen“ und dem „aufwandsarmen Arbeitsstil“ liegt an der Ausgeglichenheit des Arbeitsstils. Diese Ausgeglichenheit führt zur Anpassungsfähigkeit und zeichnet sich durch soziale und emotionale Stärke aus.

In Deutschland wissen sich –nach meiner beruflichen Erfahrung- die meisten Berufstätigen gut zu organisieren. Ob es die Früchte des sogenannten Zeitmanagements à la „Simply your Life“ oder eher eine angeborene Veranlagung ist, möchte ich hier nicht analysieren. Und weil wir wissen, dass es uns zumeist leicht fällt, Ordnung zu halten, suchen wir den Ausweg aus dem Zeitmangel im Alltag durch eine gesteigerte Ordnung, die ich „destruktive“ Ordnung nenne.

Vielmehr plädiere ich für einen ausbalancierten, ausgeglichenen Arbeitsstil als Ergebnis einer kooperativen Arbeitsweise gepaart mit einer Prise produktive Ordnung kombiniert mit Chaostoleranz, Kreativität und Effektivität.

Auf diesem Weg erlangen Sie den „aufwandsarmen Arbeitsstil“ und Ihre Arbeit verdient das Triple A Prädikat!

Das nächste Seminar zu diesem Thema finden Sie bei ThinkSimple.de unter der Rubrik „Stressfreies Arbeiten“: http://www.thinksimple.de/seminar-ueber-stressfreies-arbeiten-als-praeventives-mittel-gegen-burnout.148.0.html

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Dr. Karl de Molina
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Frau Strobel hat in ihrem Artikel über „die Kunst auch mal Nein zu sagen“ ins Schwarze getroffen.

Das Thema tuschiert uns privat wie beruflich. In vielen Seminaren über Arbeitsproduktivität und Komplexitätsreduktion bespreche ich dieses Thema mit den Teilnehmern. Warum? Weil viele unserer alltäglichen Schwierigkeiten dadurch entstehend, dass wir Ja-Sagen, wenn wir Nein-Sagen müssten: Zu einem Kollegen, zum Vorgesetzten, zum Ehepartner.

„Nein. Dieses mächtige und notwendige Wort ist für viele Menschen heute auch das schwierigste“, so der amerikanische Verhandlungsexperte William Ury (vgl. Focus 41/2012 S. 88).

„Sie stimmen ohne Rücksicht auf eigene Bedürfnisse zu, um zu gefallen. Durch ihr Ja hoffen, sie „Everybody´s Darling zu sein“, so Frau Strobel.

Man sagt dem Vorgesetzten ja zu einem neuen Auftrag, wohlwissend dass es ohne Überstunden nicht zu schaffen ist, nur um bloß kein Contra zu geben.

Dadurch entsteht ein bestimmtes Rollenspiel: der Vorgesetzte wird durch Ja-Sagen der Mitarbeiter im Glauben gestärkt, er könne Aufträge nach Belieben und ohne Widerstand verteilen. Die Diskussion, ob die Aufgabe sinnvoll ist oder nicht, wird unterschlagen.

Der Mitarbeiter vermittelt durch das schnelle Ja den Eindruck, unausgelastet zu sein. Wodurch der Vorgesetzte in seiner Meinung gestärkt wird, dass es gut war, für Auslastung zu sorgen.

„Verhaltensweisen zu ändern, die sich im Laufe der Jahrzehnte eingeschliffen haben, gehört zum Schwersten, was sich der Mensch vornehmen kann“ (Strobel, Focus).

Wie sähe es aus, würde der Mitarbeiter doch signalisieren, dass er gern den Auftrag erledigen würde, hierfür müsste er jedoch andere Tätigkeiten aufschieben und ob der Vorgesetzte damit einverstanden wäre. So sieht ein proaktives Nein!

„Die Kunst des intelligenten Nein liegt darin, inhaltlich fest, aber in der Haltung verbindlich zu wirken“, so Frau Strobel.

Nur wer Nein zu sagen weiß, kommt voran! Warum? Weil er/sie nur so priorisieren kann. Priorisieren bedeutet, vielen Aufgaben –eigene oder fremde- Nein zu sagen – wenigstens für den Augenblick. Einer Führungskraft werden mehr Aufgaben herangetragen als sie erledigen kann. Nur wer geschickt Nein sagt, kann als Führungskraft bestehen. Gleiches gilt aber schon heute für Projektmitarbeiter.

„Chronisches Jasagen wider besseres Wissen gilt als einer der stärksten Risikofaktoren für Burnout“, so Frau Strobel.

Anders formuliert: „Nein sagen zu können ist beruflich wie privat eine der wichtigsten Voraussetzungen für ein gelingendes Leben“ so der Psychologe Jürg Frick (Focus 41/2012 S. 96).

Die Karriereberaterin Jutta Boenig formuliert es ähnlich „Chefs haben nur Respekt vor selbstbewussten Mitarbeitern“ (Focus 41/2012 S. 96).

Wer proaktiv Nein sagt, sendet mehrere Signale: Der Wille den Auftrag erledigen zu wollen und den zeitlichen Aufwand richtig einzuschätzen.

Wer schnell (und unüberlegt) ein Ja in den Raum lanciert, zeigt zuweilen, den Umfang der Aufgabe nicht überblicken zu können. Wer will so einem Mitarbeiter einen wichtigen Auftrag übertragen?

Nichtsdestotrotz Neinsager sind Minderheit!

Gern bediene ich mich der Formulierung: „Nur Neinsager, sind Ja-Tuer. Ja-Sager sind zumeist Nein-Tuer“.

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Dr. Karl de Molina
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Dieser Artikel beschreibt basierend auf Recherchen des Autors Wolfgang Schmitz sowie auf dem Besuch eines Symposiums der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin sehr treffend den Zustand unserer Arbeitskultur in Deutschland.

Es beginnt mit dem Aufzeigen, dass bei den meisten Arbeitnehmern Glück und Arbeit zwei Begriffe sind, die wenig miteinander gemein haben. Glück ist etwas, was man für gewöhnlich außerhalb der Arbeit findet.

Vor kurzem hörte im Radio ein Gespräch zwischen der Moderatorin und einem Büroangestellten. Dieser wirkte froh und gelassen. Auch die Frage der Moderatorin, ob er so gelassen wirkte, weil er schon Feierabend hätte, antwortete der Angestellte: „Nein, heute habe ich frei“. Beide, Moderatorin und Angestellte, zielen darauf ab, man ist nur dann froh, wenn man sich außerhalb der Arbeit befindet.

Diese Haltung habe ich mehrfach in der Praxis erlebt und diese wird auch von Herrn Schmitz thematisiert und von vielen Arbeitspsychologen bestätigt.

Der Autor von Peter Pan, James Matthew Barrie, formulierte einen sehr glücklichen Satz: „Das Glück liegt nicht darin, das zu tun, was man mag, sondern das zu mögen, was man tut“. Anders ausgedrückt: Man soll in der Arbeit einen Sinn, d.h. etwas Positives, erkennen.

Der Autor Schmitz zitiert darüber hinaus den Philosophie Professor Dieter Thomä: „Fremdbestimmung lässt sich über eigene Zielsetzung lösen“. Diese führe jedoch zur Überforderung und Selbstausbeutung.

Einen anderen Ansatz verfolgt der Frankfurter Sozialpsychologe Rolf van Dick: Heilsame Wirkung der identitätsstiftenden Prozesse. „Mitarbeiter, die sich mit einem Unternehmen identifizieren, leiden seltener unter Burnout als andere“. Dies wird im Übrigen auch vom Gallup Institut bestätigt.

Den Schlüssel zu Wohlbefinden und Erfolg sieht van Dick in der Förderung der Mitarbeitergruppen.

Damit hätten wir den Bogen überspannt und die Frage gelöst: Lassen sich Arbeit und Glück vereinbaren? Demgemäß würde die Antwort lauten: Ja, durch Mitarbeitergruppen!

Eine andere Option, leicht verwandt mit dem van Dick Ansatz, verfolgt der Züricher Persönlichkeitspsychologe Willibald Ruch. Die Lösung lautet „Life of Engagement“, d.h. die Suche nach Herausforderungen führt zur größten Selbstzufriedenheit und zwar, wer es schafft, seine Stärken an passender Stelle zu platzieren.

Der Punkt „Engagement“ korreliert mit den Ergebnissen der oben zitierten Gallup Studie (http://www.thinksimple.de/kundenstudien.31.0.html).

Stärken einsetzen deckt sich mit unserem Ansatz des „Kompetenzbasierten Handelns“ (http://www.thinksimple.de/ts-index.55.0.html).

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Im Artikel von Frau Meyhöfer im Spiegel Online von März 2001 wurde bereits das Thema „Entschleunigung“ aufgegriffen. Der Artikel ist zwar 11 Jahre alt und doch höchst aktuell.

Entschleunigung steht da als Gegenpol zur Hektik, zur Effizienz. Entschleunigung als Tür zu mehr Lebensqualität.

Mit der Entschleunigung plädiert Frau Meyhöfer für ein „Slow Down“, d.h. für einen langsameren Lebensrhythmus; weg mit dem Allzeit Handy, weg mit dem Notebook, weg mit der Allzeit Verfügbarkeit, weg mit der Allzeit Erreichbarkeit. Auch Susanne Gaschke hat in einem Zeit Artikel 2008 die Allzeit Erreichbarkeit gegeißelt.

Recht haben Frau Meyhöfer und Gaschke, dass diese Art des Lebens nicht zielführend ist. Ich möchte diese These jedoch ergänzen.

Ich plädiere vielmehr für eine Beschleunigung, damit Entschleunigung möglich ist. Wie funktioniert das?

Man optimiert die Prozesse, damit diese nur solange dauern wie nötig. Die eingesparte Zeit wird dann für „Entschleunigung“, d.h. für eine schöpferische und kreative Pause genutzt.

Ich möchte meine These mit einem einfachen Beispiel erläutern. Stellen wir uns vor, Sie müssen einen Kunden in Köln besuchen. Da wohnt die Familie Ihrer Frau. Und diese Familie würden Sie gern besuchen. Der Kundentermin geht vor, so dass Sie die Reise und den Kundenbesuch so optimieren, dass Sie anschließend Zeit für den Familienbesuch haben.

Das heißt, Entschleunigung ist dann möglich, wenn die „normale“ Arbeit erledigt ist.

Kommen wir zum Thema Hektik zurück. Dass ein Handy Hektik verursachen kann, ist mir zwar nicht neu. Es deutet jedoch auf eine Fehlbenutzung hin. Was spricht dagegen, dass das Handy dann auf leise gestellt wird, wenn man ungestört arbeiten will?

Früher hat eine Reise nach Amerika mit dem Schiff Wochen gedauert, heute dem Flugzeug nur einige Stunden. Sollen wir wieder aufs Schiff wechseln damit wir unsere Entschleunigung haben?

Manche Nostalgiker fahren noch heute die Rheinstrecke mit dem Zug, obwohl die Schnellstrecke über den Westerwald die Fahrzeit halbiert.

Ich möchte Entschleunigung mit Entspannung verbinden. Dies ist jedoch nur dann möglich, wenn die Spannung abgebaut ist, d.h. die Aufgaben vorher erledigt worden sind.

In unserer Gesellschaft haben sich zwei Arten von Zeitplanungen herausgestellt: viele kleine Vorgänge oder wenig lange Vorgänge.

Viele kleine Vorgänge bedeutet, dass diese Art von Menschen viele Dinge erledigen möchten. Dafür sind sie bereit, diesen Aufgaben wenig Zeit zu widmen. Sie erledigen alles zügig.

Andere hingegen möchte eher in den Dingen verweilen, z.B. langes Einkaufen, langes Frühstücken etc. Sie sind eher die Genießer. Diese plädieren für Entschleunigung. Ihnen geht alles zu schnell.

Jeder Vertreter der jeweiligen Gruppe hält die eigene Lebensweise für die richtige. Die beste Variante wäre die Fähigkeit, je nach Situation die eine und andere Lebensweise anzugehen. Ich kenne Menschen, die dies beherrschen. Sie bilden leider eine Minderheit.

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Im Buch „Make More, Work Less“ erklärte Frau Jennifer White in einem im Jahre 1999 erschienen Buch wie sich eine effektive und energiesparsame Arbeitsweise gestalten lässt.

Frau White beschreibt sehr ausführlich ihre Vorstellung des „Make More, Work Less“. Diese basiert auf folgenden Merkmalen u.a.:

  • Arbeiten aus den Kompetenzen heraus
  • Konzeptbasiertes und ergebnisorientiertes Handeln
  • Mut zum Risiko
  • Motivation als Arbeitsmotor
  • Vorgänge nicht verschieben
  • Teamwork fördern

Neu sind die Ansätze von Frau White nicht. White vermag jedoch diese einprägsam und wirkungsvoll darzustellen.

Anhand von Checklisten kann der Leser über die eigene Arbeitsweise reflektieren und dann die Konsequenzen daraus ziehen.

Interessant finde ich den Ansatz mit dem „Momentum“. Gemeint ist hier der „Hebelarm“, d.h. wichtige Ereignisse mit Elan und Abstand angehen. Im Klartext, wichtige Ereignisse wie Vorstandssitzungen, Verkaufsgespräche nicht „zwischen Tür und Angel“ abhalten, sondern vielmehr Abstand zu anderen Vorgängen halten und dann mental gut vorbereitet angehen.

Das Konzept von Frau White findet Widerhall in der ThinkSimple® Methode und zwar „ohne Berührung“.

Als wir unsere Methode entwickelt haben, wussten wir nichts von Frau White. Das kompetenzbasierte Handeln ist uns gemeinsam. Wir haben dies jedoch weiterentwickelt und einen Fragebogen hierfür entworfen: www.TS-Index.de

Frau White möchte mehr einen Lifestyle als eine neue Arbeitstechnik vorstellen.

Zusammenfassend: “Work Less, Make More ist about creating an easy, simple and effortless lifestyle”.

Das Buch haben wir rezensiert: http://www.amazon.de/review/RHEQ20WZPTGH5/ref=cm_sw_r_tw_asr_apU-D.10BZAQF

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Vor Jahren habe ich eine Metapher gehört, die sich bei mir fest eingegraben hat. Es ging um einen Förster und eine Joggerin.

Der Förster will einen Baum mit der Axt fällen. Die Joggerin geht am Förster vorbei und sieht ihn bei der Arbeit, mit dem Baum beschäftigt.

Beim schnellen Blick fällt jedoch der jungen Dame jedoch auf, dass die Axt nicht ganz scharf ist. Die Schläge auf den Baumstamm gehen nicht in die Tiefe.

Die Dame geht oder besser joggt ihren Weg weiter. Irgendwann, nach circa einer Stunde kommt sie wieder beim Förster vorbei. Neugierig schaut sie, ob der Förster mit der stumpfen Axt weiter gekommen ist. Leider nicht sehr weit ist unser Förster gekommen, denkt sie. Und so kann nicht anders als ihn zu fragen, ob er nicht daran gedacht habe, die Axt zu schärfen. Der Förster antwortet, dass er dazu keine Zeit hat, weil er mit dem Fällen des Baumes beschäftigt ist.

Diese Erzählung ist mittlerweile sehr bekannt. Und doch hat sie nichts an Aktualität eingebüßt.

Ein Bekannter erzählte mir neulich von einem Unternehmer, der seine Firma regelrecht gegen die Wand gefahren hat, weil er sich einige grundlegende Dinge nicht rechtzeitig überlegt hat. Er hat sich keine Pause in seiner Schaffenskraft gegönnt, um darüber nach zu sinnen, ob die Geschäfte in die richtige Richtung laufen.

Wenn wir im Rahmen von Seminaren und Einzelcoaching Kunden raten, „die Axt zu schärfen“, d.h. über die Arbeitsweise, -methode und –werkzeuge nachzudenken, erhalten wir –wie aus der Pistole geschossen: Dazu habe ich keine Zeit!

Menschen brauchen Rüttelmittel, um über den Sinn ihrer Handlungen nachzudenken. Wir sind teilweise in Trance. Wir laufen von A nach B. Wir kehren zurück. Wofür das alles? Selbstreflexion tut not.

Ein Experte unseres Unternehmens betont immer die Notwendigkeit der Selbstreflexion. Er ist Experte für Persönlichkeitsentwicklung und Kommunikation. Diese „Wiederentdeckung“ der Selbstreflexion in einer so hektischen Welt hat mir sehr gefallen.

Wir reflektieren zu wenig. Wir denken selten über die Sinnhaltigkeit unserer Handlungen. Einfach weiter, lautet die Devise. Es war immer so, weiter so… So oder ähnlich lautet unser Credo.

Ich empfehle Ihnen, Ihre Handlungen bzw. die Handlungsweise zu hinterfragen. Nicht jeden Tag, aber häufig.

Es beginnt im Kleinen. Ich erzähle Ihnen eine kleine Anekdote: „Vor Jahren, ca. 1995, wo jeder mit dem PC Texte verfasste, arbeitete ein Bekannter von mir noch mit der Schreibmaschine. Er konnte tatsächlich gut tippen, direkt formulieren, ohne Korrekturen. Er brauche keinen PC. Er komme mit der Schreibmaschine so schnell voran wie die Anderen mit dem PC“.

Solche Erfahrungen habe ich mit dem Handy, mit dem Navigationssystem, mit den Assistenzsystemen, mit dem Smartphone. Und so wird es weiter gehen. Leider.

Prüfen Sie bitte, ob Sie die richtigen Werkzeuge, die richtigen Methoden für Ihre Arbeit einsetzen. Sie sparen Zeit, Stress, Geld und Sie schonen Ihre Gesundheit.

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In einem Artikel in den VDI Nachrichten beleuchtet Herr Wilfried Hube wie wichtig Harmonie für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens ist. Und dies über die unterschiedlichen Altersgruppen der Belegschaft hinweg.

Hier greifen zwei Themen ineinander: das Betriebsklima und der Wissenstransfer. Diese beiden Themen werden wir anschließend aufgreifen.

Ein wichtiger Faktor fürs Betriebsklima ist die sogenannte „Atmosphärische Intelligenz“.

Damit beschreiben wir jene Facette eines Mitarbeiters, die für die Harmonie „Erzeugung“ in seinem Umfeld mitverantwortlich ist.

In einem vor kurzem gehaltenen Vortrag (siehe Link: http://www.thinksimple.de/news) hat Herr Raimund Schöll diesen Punkt beleuchtet und den kausalen Zusammenhang mit der Produktivität bildlich dargestellt.

Demnach ist eine gute betriebliche Atmosphäre notwendig, aber nicht hinreichend für mehr Produktivität, d.h. für den wirtschaftlichen Erfolg. Was aber ist Atmosphäre und wer erzeugt sie? Wie kann man eine positive Atmosphäre schaffen und dies trotz des wachsenden Leistungsdrucks? Patentlösungen liegen nicht vor. Allgemein gültige Vorschläge wohl: Werteorientierung. Dieses Thema haben wir bereits in einem früheren Blog (“Brauchen wir noch Werte in der digitalen Welt?” vom 21. März 2011) aufgegriffen. Daher sei hier auf diesen Blogbeitrag verwiesen.

Zum zweiten Thema dieses Blogs: Wissenstransfer. Bei einer Verkürzung der Halbwertzeit des Wissens ist der innerbetriebliche generationsübergreifende Wissenstransfer ein entscheidender Erfolgsfaktor für ein modernes Unternehmen. Wesentliche Elemente der Wissensbasis können so verbreitet und für die Zukunft gesichert werden.

In diesem Punkt haben wir in unserem Unternehmen Expertise aufgebaut und setzen diese in Kundenprojekten bzw. Vorträgen ein, um den Umgang mit Wissen zu verbessern. Es ist nicht damit getan, HW oder SW- Lösungen für den Wissenstransfer zu verwenden. Wie die Mitarbeiter untereinander wertvolles Wissen austauschen, entscheidet darüber, ob das Wissen nach Veränderungen durch Fluktuation oder Ruhestand noch im Unternehmen nutzbar bleibt oder nicht.

Vor Jahren machte der Satz, der Werner von Siemens zugeschrieben wird, die Runde: „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß!“

Viel Wissen und Expertise wird extern eingekauft, obwohl es firmenintern vorhanden wäre.

Zur Sicherung des Unternehmenserfolgs müssten alle „zusammenhalten“ und verfügbares Wissen miteinander austauschen. Nur so kann eine stabile Wissensbasis geschaffen werden. Gleichzeitig schafft der Austausch aktuellen Erfahrungswissens die Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen.

Wo man früher auf Stäbe oder Abteilungen zurückgreifen konnte, sind heute nur einzelne Mitarbeiter vorhanden. Diese müssen jedoch das Wissen aller in sich vereinigen. Wie? Durch einen geschickten Umgang mit Wissen. Das Wissen muss situativ abrufbar sein. Nur so kann eine Firma erfolgreich agieren.

Deshalb ist einer unserer Leitsätze: „Wissen ist heute nur in Köpfen – außerhalb ist es Information!“ Damit unterstreichen wir die Rolle des Wissensträgers Mensch sowie die Bedeutung passender Kommunikationswege für erfolgreichen Wissensaustausch.

Ist dies die Quadratur des Kreises? Eigentlich ja. Wenige Mitarbeiter, hohe Wissenskonzentration und zugleich keine Mitarbeiterabhängigkeit? Eine Patentlösung liegt nicht vor. Wir wüssten jedoch einige Lösungen…

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Dr. Karl de Molina
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