Anja Förster und Peter Kreuz sind der Auffassung, dass hauptsächlich vier Faktoren für die Motivation von Mitarbeitenden und Führungskräften verantwortlich sind: das Streben nach Lust, Geld, Macht und Ansehen ist der Treibstoff für unser gegenwärtiges gesellschaftliches System“ (vgl. Hört auf zu arbeiten! Pantheon, München, 2013). Aus den vier Faktoren ragt einer – meinen wir zumeist – besonders heraus: „Geld ist der Gott unserer Zeit“…so Heinrich Heine.
Vor wenigen Tagen fragten sich Analysten, wie die Deutsche Bank in Zukunft gute Investmentbroker zu gewinnen gedenke. Jetzt, wo sie die Boni reduziert hat.
Vor diesem Hintergrund wirkt meine Behauptung wie eine Zumutung, dass gute Mitarbeiter günstiger sind.
Bin ich weltfremd? Vielleicht… vielleicht aber auch nicht!
Ein Freund von mir pflegt, alle zwei Jahre neue Schuhe zu kaufen. Er meint, sie sind mit ca. 60,-€. nicht teuer. Der einzige Hacken: sie halten nur ein Jahr.
Andere Freunde kaufen sich deutlich teurere Schuhe: 200,-€. Diese halten jedoch 5 Jahre, d.h. sie kosten 40,-€ pro Jahr. Anders ausgedrückt: 33% günstiger!
Gilt dies auch für Mitarbeiter? Ist der Vergleich nicht herabwürdigend?
Versetzen Sie sich in die Rolle des Abteilungsleiters einer Engineering-Firma. Er heißt in diesem Fall Dieter. In seiner Abteilung werden Projektmitarbeitende für Kundenprojekte eingesetzt. Dieter will eine neue Stelle besetzen. Die Personalabteilung hat im Recruitingprozess zwei ausgezeichnete Kandidaten herausgefiltert. Einer ist deutlich teurer als der andere. Dieser kann jedoch höchste Projektqualität, Termintreue und Schnelligkeit vorweisen. Beim günstigeren Mitarbeitenden ist sich Dieter nicht so sicher, ob Qualität, Termintreue und Schnelligkeit stimmen werden. Und diese drei Faktoren sind für die Kundenzufriedenheit und Margen sehr relevant.
Wen wird Dieter einstellen? Teure und gute Mitarbeiter sind anspruchsvoll, sie wollen Karriere machen, denkt er. Was also tun?
Ich war jahrelang in der Position von Dieter und meine Erfahrung hat mir gezeigt, der teure Kandidat ist die bessere und dazu noch die günstigere Wahl.
„Das Streben nach Lust, Geld, Macht und Ansehen ist der Treibstoff für unser gegenwärtiges gesellschaftliches System“
(Anja Förster und Peter Kreuz, „Hört auf zu arbeiten!“ Pantheon, München, 2013)
Zurück zu unserer Erzählung: Eines Tages blieb ich meinem Vorsatz nicht treu und stellte den günstigeren Mitarbeiter ein. Die Folgen ließen nicht lange auf sich warten: Kunden vergrault, Margen futsch, Termine nicht eingehalten, teure Überstunden, Kosten und Verluste ohne Ende, etc.
Zu Beginn meiner beruflichen Laufbahn erlebte ich eine bizarre Situation. Innerhalb eines Jahres stellte das Unternehmen fünf promovierte Ingenieure ein. Die Firma war der Meinung, dass gleiche Ausbildung gleiches Gehalt zu bedeuten habe. Einer der fünf war Dirk (Name geändert). Während vier der fünf Doktoren nach 5 Jahren nicht mehr da waren, ist Dirk noch bis heute im Unternehmen. Ich besuchte Dirk vor 2 Jahren in der Firma. Er saß nach wie vor im gleichen Büro, hatte immer noch die gleiche Telefonnummer, saß am selben Schreibtisch…und schimpfte wie eh und je über die Firma.
Während unserer gemeinsamen Zeit hatte ich diverse technische Lösungen erarbeitet, die Dirk betrafen. Ich habe diese mit Dirk abgestimmt, was nicht leicht war. Wir kamen jedoch zu einem Kompromiss. Dieser währte jedoch nicht lange – und so schimpfte Dirk wieder lauthals.
Dirk ist für mich der Inbegriff des günstigeren Mitarbeitenden, der jedoch immense Summen an Geld kostet. Dirk hat während der gemeinsamen Zeit – das waren immerhin 5 Jahre – keine einzige gute Lösung präsentiert. Dirk wurde ausschließlich aufgrund seiner Fachkompetenz eingestellt. Diese hatte er, ohne Zweifel. Intelligent war er, ohne Zweifel. Nutzlos war er, ohne Zweifel.
„Gleiche Arbeit, gleiche Bezahlung.“ So propagieren die Gewerkschaften. Dieser Satz ist weltfremd. Ich kenne keine zwei Menschen, die die gleiche Arbeit verrichten, auch wenn sie in derselben Abteilung sitzen und vermeintlich die gleiche Arbeit verrichten.
Mein Plädoyer: Die besten Kandidaten einstellen und leistungsgerecht bezahlen, d.h. höchst differenziert.
Personalauswahl ist eine der schönsten und zugleich schwierigsten Aufgaben in einem Unternehmen. Schön, weil es sich um Menschen handelt. Schwierig aufgrund der Tragweite und weil Menschen zu bewerten, eine hohe Kunst der Psychologie ist: Objektivität, Fairness, Angemessenheit, Eignung usw.
Anhand der Werte aus der firmeneigenen Datenbank lassen sich die Ausprägungen von relevanten Attributen analysieren. Und hier im Vergleich von Führungskräften mit Experten. Diese Ausprägungen in den Kompetenzen, Eigenschaften, Emotionen und Sprachformulierungen können Hinweise für die Personalauswahl liefern. Sei es im Executive Search, Talentmanagement, Nachwuchsprogramme usw.
In späteren Studien sollen weitere Attribute wie Werte, Motive und Präferenzen ebenfalls datenbasiert analysiert werden.
Führungskräfte bilden die Säulen eines Unternehmens und beeinflussen maßgeblich dessen Geschicke. Daher legen Personaler*Innen (im Folgenden wird der Lesbarkeit wegen auf die Sterne verzichtet) den Schwerpunkt ihrer Tätigkeit auf die Auswahl und Weiterentwicklung der Führungskräfte.
Für die Auswahl sowie Weiterentwicklung sind objektive Kriterien erforderlich. Hierfür sind Kompetenz- und Persönlichkeitsprofile neben Führungsstil eine gute Hilfe. In diesem Artikel werden wir einige Merkmale der Profile von Führungskräften aufzeigen und besprechen.
Die gezeigten Profile basieren auf firmeninternen Daten unserer Profildatenbank mit 3 verschiedenen Hierarchieebenen in den Unternehmen: C-Level, Führungskräfte und Experten. Führungskräfte umfassen undifferenziert Direktoren, Bereichsleiter, Hauptabteilung-, Abteilungs- und Teamleiter.
2. Einleitung
„Führen bedeutet Orientierung geben, eine Vision und ein Leitbild entwerfen“ so Katrin Adt (2020).
Beim Führen kann man sich verschiedener Stile bedienen: Partizipativ oder hierarchisch, durchsetzungsstark oder attraktiv, transformational oder transaktional. Gemeinsam haben alle eins: Sie zeigen ein spezifisches Verhalten. Und dieses Verhalten entsteht auf Basis bestimmter Kompetenzen, Werte und Eigenschaften. Und einige davon haben wir in unserer Datenbank analysiert und ausgewertet. Klar ist jedoch, dass Führungsstile z.B. durchsetzungsstark und attraktiv recht unterschiedliche Ausprägungen in den Kompetenzen und Eigenschaften erfordern. Die Werte aus unserer Datenbank sind nicht geclustert nach dem Führungsstil, sondern aggregiert durch alle Führungsstile hinweg.
Situativ betrachtet bedeutet, dass eine junge Führungskraft in einem Unternehmen mit NEW WORK- Kultur zu einem eher partizipativen, attraktiven und transformationalen Führungsstil neigen wird. Und hier daher sehen die Kompetenz- und Persönlichkeitsprofile anders aus als bei einem anders gelagerten Fall. In unserer Studie konnten wir Gründer von Unicorn – Unternehmen mit DAX – Vorständen vergleichen und hier im Persönlichkeitsprofil klare Unterschiede feststellen.
3. Komponenten eines Profils
Ein Profil ist die Abbildung der Ausprägung von bestimmten Attributen. Diese Attribute können Kompetenzen, Motive, Präferenzen, Werte, Persönlichkeit usw. betreffen.
Profile haben den unschlagbaren Vorteil der Offenlegung z.B. des Könnens eines Individuums in Bezug auf sich selbst (Veränderungen während eines Zeitraums), auf eine Organisation (Durchschnittswerte z.B. eines Unternehmens), auf eine Funktion oder Position usw. Damit dient ein Profil der Situationsbestimmung. Diese kann für einen Jobwechsel innerhalb oder außerhalb des Unternehmens von Nutzen sein. Relevant ist aber dann, wie sieht das konkrete Profil des Individuums und der Stelle (das sogenannte Job- oder Anforderungsprofil) aus?
4. Welche Attribute beinhaltet ein Profil?
Um ein menschliches Modell einigermaßen vollständig zu beschreiben, sind ca. 275 Attribute notwendig (Widuckel & de Molina 2021). In diesem Artikel betrachten wir nur einen Bruchteil davon: Einige Kompetenzen, Persönlichkeit, Emotionen und Sprache.
Das hier verwendete Kompetenzmodell wurde zusammen mit Prof. Dr. Joachim Thomas von der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt entwickelt und wird mittels Fragebögen in Selbsteinschätzung mit einer 6er Likert Skala. Die restlichen Attribute werden mittels eines zeitversetzten Videointerviews erfasst und über künstliche Intelligenz auswertet, siehe de Molina (2021). Hier handelt es sich um eine Fremdbewertung. Damit haben wir eine Kombination aus Selbst- und objektiver Fremdeinschätzung.
Das Kompetenzmodell besteht aus 4 Kompetenzklassen: Methodenkompetenzen, Soziale, Personale und Aktionale Kompetenzen. Und darunter 25 Kompetenzen fest den Klassen zugeordnet.
Das heutige Kulturmodell in ThinkSimple+ wurde mit Prof. Werner Widuckel von der FAU und es besteht aus 5 Dimensionen: Werte, Führung, Aufgaben, Anreize und Normen.
Fürs Persönlichkeitsmodell wurde das Big5 – Modell von McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1987) verwendet. Die Attribute sind: Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und Neurotizismus.
Sind diese Eigenschaften tatsächlich so wichtig für die Prognose des beruflichen Erfolges?
„Judge (2002) zeigt, dass Persönlichkeitseigenschaften offenbar von großer Bedeutung für zwei Aspekte des Führungserfolgs: Wer überhaupt in Führungspositionen gelangt (Führungsemergenz) und wer die Leistung seiner Mitarbeitenden positiv beeinflusst (Führungseffektivität)“.
Emotionen sind Zustände ausgelöst durch einen Reiz. Für die Emotionen wurde das Modell von Paul Ekman (in Schmidt-Atzert, L. et al. 2014) und das Organon Modell von Karl Bühler (1999) für die Sprache (Kommunikation) verwendet.
Die betrachteten Emotionen umfassen: Furcht, Kummer, Missmut, Gelassenheit, Abweisung, Freude und Emotionale Stabilität.
Aus den 7 erfassten Emotionen ermitteln wir den Emotions-Index. Der Vorteile von diesem KPI liegt darin, dass es sich um einen aggregierten Wert handelt und damit stabiler und umfassender. Damit dient er der Ermittlung der Veränderungen im emotionalen Zustand.
In der Sprache wurden drei Attribute erfasst: Positive Formulierungen, Negative Formulierung und Einnehmende Sprache.
Aus den drei Werten lässt sich ein KPI namens Sprachen-Index ableiten.
Nach Peterson (2021) kann man an den verbalen Formulierungen den Führungsstil (durchsetzungsstark oder vielmehr attraktiv) erkennen. Im ersten Fall: Spricht länger, schneller, lauter, kaum Füllwörter, mehr Humor & Sarkasmus. Im zweiten Fall: Indirekte Wortwahl, inklusive Sprache, entspannte Aussprache, Fragen stellend.
Gerade für Positionen mit hohem Kommunikationspensum wie Vertrieb, Marketing und Führungskräfte ist ein hoher Sprachen-Index ein wichtiger Indikator für den Job-Fit.
Im 6. Kapitel werden wir anhand von gemessenen Werten Indikatoren für verschiedene Positionen liefern.
5. Messverfahren
Im Kapitel 6 präsentieren wir einige Ergebnisse von gemessenen Profilen. Diese entstammen ausschließlich von der anonymisierten Datenbank unseres Tools ThinkSimple+. Bei den Kompetenzprofilen haben wir N> 2.000, bei den Persönlichkeitsprofilen N> 100. Bei den letzteren handelt es sich aufgrund der geringen Anzahl von Profilen nur um Tendenzwerte, die der Bestätigung bedürfen. Der Vorteil bei den Persönlichkeitsprofilen liegt darin, dass dazu Videomaterial vorliegt. Dieses erlaubt eine ergänzende Bewertung durch den Betrachter.
Dieses Tool verwendet eine multimodale Messtechnik: Fragebögen und KI-basierte Analyse von zeitversetzten Interviews. Wir analysieren mit dem Tool 6 berufsrelevante Gruppen von Attributen (siehe Bild 1).
Bild 1: Personaldiagnostik mit systemischem Ansatz und multimodaler Technologie.
6. Gemeinsame Merkmale von Führungskräfte-Profilen
In den vorgehenden Kapiteln haben wir den Boden für die Ergebnisdaten vorbereitet: Vorstellung der Modelle, der Messverfahren, der Chancen und Grenzen.
In diesem Kapitel präsentieren wir die Ergebnisse und besprechen deren Impact auf die Nachfolgeplanung, auf das Auswahlverfahren von Führungsnachwuchskräften, auf den Executive Search usw.
Im Bild 5 haben wir die Werte aller vier Kompetenzklassen von CXO (Vorstand bzw. Geschäftsführung), Middle Management und Experten (Fachkräfte bzw. Sachbearbeiter) dargestellt. Hier finden Sie auch den Durchschnittswert aller Kompetenzen. Dieser Wert liegt bei CXO höher als bei Führungskräften und Experten. Diese Ergebnisse sind zugegeben auf der Basis von Selbsteinschätzungen entstanden. Die ermittelten Ergebnisse steht in Konkordanz mit früheren Ergebnissen von anderen Fragebögen und wird von unserer Projektarbeit mit Kunden bestätigt.
Im Bild 6 haben wir 8 von den 25 Kompetenzen aus dem Kompetenzmodell ausgewählt, wo es einen signifikanten Unterschied zwischen den drei Gruppen (CXO, FK und Experten) gibt.
Umfeld gestalten, Agilität, Interessen durchsetzen, Kommunikationsstärke, Situationen verstehen und Lösungsorientierung sind sicherlich Kompetenzen, wo Führungspersonen ihre Stärken haben müssen. Bei Innovationen und Empathie hätten wir es nicht erwartet. Diese erleichtern jedoch die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitenden, weil sich diese verstanden (Empathie) und bei der Implementierung neuer Technologien (Innovationen) von der Führung nicht ausgebremst werden.
Bild 6: Kompetenzvergleich bei ausgewählten Kompetenzen, wo CXO und Führungskräfte einen signifikanten Unterschied zu den Experten aufweisen.
Für die Betrachtung der Persönlichkeitsprofile haben wir andere Kohorten ausgewählt, die uns sehr interessant erscheinen: Gründer von Unicorn-Startups und DAX-Vorstände, und keine Führungskräfte aus dem Middle Management. Unicorn bezeichnet man junge Unternehmen mit einem Kapitalwert von über 1 Milliarde. Hier seien z.B. Delivery Hero, N26, Celonis aus Deutschland und LinkedIn, Airbnb, Uber aus den USA erwähnt.
Bild 7: Persönlichkeitsprofile von Unicorn-Gründern, DAX-Vorständen und Experten.
Die Profile bestätigen meine persönliche Vermutung: Gründer von sehr erfolgreichen Unternehmen haben ein sehr ausgeprägtes Profil: Sehr offen, zumeist sehr extrovertiert, sehr verträglich und zugleich mit geringem Neurotizismus. Leider liegen uns zu wenig Kompetenzprofile von Gründern vor, um hier eine ergänzende Betrachtung zum Persönlichkeitsprofil anzustellen: Risikobereitschaft, eigenen Fähigkeiten vertrauen, selbstbestimmt handeln usw.
Oben haben wir die Unterschiede in den Profilen von Gründern und Vorständen festgestellt. Beide weisen eine „Trapezform“ auf, siehe Bild 7. Im Wesentlichen haben Offenheit und Extraversion einen höheren Wert als Neurotizismus. Da diese Kohorten High Performer sind, erlauben wir uns dieses Profil so zu benennen, siehe Bild 8.
Bild 8: Charakteristisches Profil eines High Performers.
7. Anwendung für Executive Search und Talentmanagement
Bei der Personalauswahl will man sicherstellen, dass die „Richtigen am richtigen Platz“ sind. Das gilt dann besonderes bei der Auswahl von Führungskräften, da diese die „Säulen des Unternehmens“ bilden. Wie erkennt man, ob jemand die passende Führungskraft ist? Diese ist eine situative Entscheidung, d.h. kontextabhängig. Für einen Turnaround suchen Sie sicherlich jemand anders als für ein Change-Management. Nichtsdestotrotz brauchen Führungskräfte in beiden Fällen die gleichen Grund-Kompetenzen.
In diesem Artikel haben wir die Ausprägung von einigen Attributen vorgestellt, die unserer Meinung nach Orientierung bei der Auswahl von Führungskräften geben können. In späteren Artikeln wollen wir uns ergänzend mit Werten, Motiven und Präferenzen befassen.
Im Prozess der Personalauswahl haben sich mehrere Verfahren herausgestellt, siehe Langer (2018). Zu Beginn des Jahrhunderts führte Google als einer der ersten Unternehmen die Telefoninterviews noch vor den Präsenzterminen. Die Recruiting-Verfahren wurden bei allen Unternehmen im Laufe der Zeit verfeinert. Stracke (2015) hat das bewährte Konzept des Interviews genauer analysiert. Namhafte Diagnostiker wie Prof. Kersting (2019) und Kanning (2018) haben in Videos deren Konzepte erklärt.
Im Bild 14 haben wir eine kleine Auswahl von etablierten Verfahren bei der Personalauswahl dargestellt. Wir haben uns erlaubt an die Stelle der Online-Verfahren unser Produkt einzusetzen, weil es sich um ein systemisches und multimodales Verfahren handelt. Andere im Markt etablierte Produkte könnten ebenfalls hier Platz finden. Dieses Bild soll in den zwei Dimensionen Genauigkeit versus Schnelligkeit die Stärken und Schwächen üblicher Verfahren zeigen. Göhring (2021) gibt folgende Werte für die Genauigkeit (Trefferquote einer erfolgreichen Einstellung) an:
Interview mit geschultem Personal: 20%
Strukturiertes Interview: 40%
Multimodaler Online-Test: 70%
Assessment Center (1 bis 2 Tage): 80 bis 90%
Damit bestätigt Göhring unsere Aussage vom Bild 14 und zeigt das Potenzial von multimodalen Online-Tests. Diese können als Alternative zum aufwendigen Assessment Center angesehen werden.
Bild 14: Im Prozess der Personalauswahl können verschiedene Methoden der Diagnostik eingesetzt werden. Relevant dabei sind Genauigkeit, Schnelligkeit, Zeit- und Kostenaufwand, sowie Objektivität versus Subjektivität.
8. Ausblick
Für spätere Studien werden weitere Kompetenzen aus neuen Modellen wie z.B. Schirmer, U. (2020) hinzugezogen. Dazu kommen die Werte, Motive und Präferenzen.
Solange es Unternehmen gibt, wird es Personalauswahl geben und hier sollen Diagnostiker den HR-Verantwortlichen Methoden und Tools an die Hand geben, damit sie ihre Arbeit genau, objektiv, schnell und kostengünstig durchführen können.
9. Take Aways
Für die interne wie externe Auswahl von Führungskräften sind stellenbezogene Anforderungsprofile erforderlich, die dann von den Kandidaten gematcht werden müssen.
Eine unternehmensspezifische Datenbank mit charakteristischen Merkmalen von Führungskräften liefert die Basis für die Anforderungsprofile. Solange diese nicht vorliegen, lassen sich generische Profile von Tool-Anbietern verwenden. Diese Profile dürfen nicht für eine automatisierte Auswahl missbraucht werden. Wohl aber für eine Priorisierung und Information vor dem Interview.
Die Anforderungsprofile einer Führungskraft müssen folgende Attribute beinhalten:
Kompetenzen
Eigenschaften
Emotionen
Sprachformulierungen
Motive
Werte
Präferenzen
Das verwendete Verfahren der Personalauswahl soll die Subjektivität der Bewertung auf ein Minimum reduzieren. Hierfür helfen Ausbildung der Bewerter gemäß DIN 33430 und die Verwendung von objektiven Testverfahren.
Quellen
Adt, K. in VDI- Nachrichten 17.4.2020
Barrett, L. F. (2017) How Emotions are made: The Secret Life of the Brain
Bass, B. M. & Riggio, R. E. (2006) Transformational Leadership, Psychology Press
Bühler, K. (1999) Sprachtheorie. Darstellungsfunktion der Sprache, Stuttgart
Kanning, U.P. (2016) Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O, 60, S. 18-32
Kearney, E. (2019) in Personalführung 4/2019 S. 17-21.
Keller, T. & Weibler, J. (2015). What it takes and costs to be an ambidextrous
manager: Linking leadership and cognitive strain to balancing exploration
and exploitation. Journal of Leadership & Organizational Studies,
Krumm, S.; Schmidt-Atzert, K. (2009), Leistungstests im Personalmanagement, Hogrefe
Langer, M. et al. (2018) Algorithmen bei der Personalauswahl – eine kritische und hoffnungsvolle Betrachtung, in: Wirtschaftspsychologie aktuell, 1, 36-4
McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1987). Validierung des Fünf-Faktor-Persönlichkeitsmodells of über Instrumente und Beobachter hinweg. Journal of Personality and Social Psychology, 52(1), 81– 90
Die Einfachheit und Unbekümmertheit wie Kinder lernen, fasziniert mich. Und daraus möchte ich einige Lehren für uns Erwachsene ziehen.
Auch wir waren Kinder und hatte einen natürlichen „Approach“ zum Lernen. Diesen Approach haben wir teilweise verlernt. Und in diesem Artikel will ich „das Kind im Manne (in der Frau)“ bei Ihnen rausholen.
Stellen wir uns ganz einfach die Frage, warum lernen Kinder zumeist schneller als wir? Als Wirtschaftspsychologe (und nicht Pädagoge) möchte ich hier Ergebnisse meiner Erfahrungen und Beobachtungen zusammentragen.
Diese fünf Attribute erleichtern das Lernen im Kindesalter:
Neugier und Wissbegier
Out-of-the-Box
Offenheit
Hinterfragen
Kausalitätsmethode
Für Kinder ist alles neu. Sie verfügen über eine Neugier, die die intrinsische Motivation aktiviert und das Lernen vorantreibt. Diese Neugier führt zu einer ständigen Beobachtung der Umgebung. Gute Voraussetzung fürs Lernen.
Viele Lernpädagogen empfehlen uns Erwachsenen das „Verlernen“, d.h. die üblichen, abgedroschenen Pfade verlassen. Kinder kennen keine üblichen Pfade. Daher handeln sie aus unserer Sicht immer „Out-of-the-Box“. Und damit sind sie uns in diesem Punkt überlegen. Sie sind daher viel kreativer.
Kinder haben keine Vergangenheit und eine große Zukunft. Daher dominiert bei denen die Offenheit. Diese ist eine Voraussetzung fürs Lernen. Sie müssen altes Zeug, alte Tools, alte Methoden nicht beiseiteschieben und Neues lernen. Wir Erwachsene haben x – Tools im Notebook oder Smartphone, haben vieles tausendfach wiederholt. Wir müssen abwägen, Altes behalten oder Neues übernehmen! Für die Kinder alles ist neu!
Das Why von Simon Sinek scheint in den Genen von Kindern zu stecken. Sie hinterfragen alles und damit lernen sie! Sie haben keine Hemmung, einmal und immer wieder zu fragen. Und so lernen sie von uns.
Und jetzt kommt für mich das beste Attribut von allen: Das Kausalitätsprinzip. Kinder lernen durch Ursachenforschung (Kausalitätsprinzip). Sie wollen herausfinden, welche Folgen haben meine Aktionen? Sie sammeln Erfahrungswerte, indem sie probieren: Wenn ich das mache, passiert dann das. Dieses Probieren kann u. U. Gefahren bringen und so schalten wir uns ein. Kinder lernen durch die Interaktion mit der Umwelt. Daher soll man Kinder agieren lassen und nur punktuell einschreiten. Viele Eltern torpedieren diesen Lernprozess durch übertriebene Umsicht. Kinder brauchen einen großen Spielraum. Daher ist das Einsperren von Kindern in den 4-Wänden von kleinen Wohnungen in der Pandemie-Zeit psychologisch betrachtet eine Katastrophe!
Seit einigen Jahren findet künstliche Intelligenz (KI) Einzug in viele Arbeitsgebiete, auch in Human Resources. KI vereinfacht heute die Suche nach Talenten im Internet, unterstützt beim Kompetenzmanagement, beim Assessment, beim Entwicklungsprozess. Und weitere Einsatzgebiete werden folgen.
In diesem Artikel möchte ich den Fokus auf das KI-basierte Assessment von Talenten und Mitarbeitenden legen. Und hier speziell auf die KI-basierte Auswertung von Videointerviews für die Analyse von Persönlichkeitsmerkmalen. Dies stellt ein „Added Value“ zum standardisierten Videointerview, das die Fa. Viasto vor einigen Jahren etabliert hat.
Wenn eine KI-Engine den Talenten und Mitarbeitenden ein Persönlichkeitsprofil automatisch liefern soll, dann müssen wir bei der Ergebnisüberprüfung unser Augenmerk auf die Gütekriterien des Verfahrens richten: Objektivität, Validität und Reliabilität. Diese und weitere Aspekte werden in der neuen DIN SPEC 91426 beschrieben.
Die Ergebnisse aus der KI-Analyse sind von Qualität der Eingangsdaten abhängig: Emotionale Hinführung der Talente bzw. Mitarbeitende zum Videointerview, Wiederholmöglichkeit; weitere Topics wie Länge der Fragen bzw. der Antworten, Licht- und Tonverhältnisse beeinflussen die Qualität und Aussagekraft der Ergebnisse.
Chancen der KI-basierten Videoanalyse
Eine KI-basierte Videoanalyse hat den Vorteil gegenüber den üblichen Fragenbögen: Es handelt sich um eine objektive und stabile Fremdeinschätzung. Objektiv, weil sie nicht von einem Kollegen oder Bekannten durchgeführt wird; und stabil, weil bei Wiederholungen die Bewertungskriterien konstant bleiben. Beide Aspekte sind fürs Recruiting und für die Personalentwicklung sehr relevant.
Zu den üblichen Präsenzinterviews im Recruiting-Prozess stellt eine KI-basierte Videoanalyse eine sehr interessante Ergänzung. Zum einen sehen die Recruiter im Video die Talente und können vorab einen Eindruck gewinnen. Dieser Eindruck wird dann mit den Ergebnissen aus der KI-Engine ergänzt, präzisiert, korrigiert oder bestätigt.
Wir werten mit der KI-Engine Persönlichkeit (Big5 – Modell), Emotionen (nach Paul Ekman), Sprache (nach Karl Bühler) und Kommunikation (nach Riggio) aus.
Eine Zeiteinsparung von bis zu 70% wird von Unternehmen genannt, die dieses Verfahren verwenden (Quelle Retorio.com). Diese hohe Zeiteinsparung ergibt sich aus dem Entfall des Telefoninterviews, der besseren Treffsicherheit der Ergebnisse und der Fokussierung beim Präsenzinterview. Dazu kommen Reduktion der Fluktuation und bessere Passung.
Bild 1: Aufschlüsselung der auszuwertenden Attribute je nach Position sowohl für Recruiting von Talenten als für Personalentwicklung für Mitarbeitende.
Die Ergebnisse von Eigenschaften, Emotionen und Sprachen erfordern eine Aufnahmedauer von 3 bis 5 Minuten. Die von HR gestellten Fragen sind Bestandteil des Recruiting-Prozesses und müssen positionskonform sein. Sie sollten die zu ermittelnden Attribute anregen und zur Geltung bringen, damit diese von der KI-Engine erfasst werden können.
Durch die KI-basierte Videoanalyse lässt sich nicht nur eine qualitative, sondern auch eine quantitative Bewertung vornehmen. Diese kann man mit dem Jobprofil matchen. Was hier so leicht klingt, unterliegt klarer Grenzen, wie wir im nächsten Kapitel sehen werden.
„Die Wissenschaft ist sich einig, dass die KI im Recruiting Einzug halten wird, denn sie entwickelt sich zunehmend zu einem validen, reliablen und kostengünstigen Werkzeug, das HR auf dem Weg hin zum strategischen Partner unterstützt“ (Lochner und Preuß 2018).
Interessant ist letztlich die Kombination aus KI und Big Data. Durch die Erfassung von vielen Profilergebnissen mit der KI-Engine lässt sich eine Datenbank mit Benchmark Daten erstellen. Auf deren Basis erhält die Personalabteilung „reale“ Jobprofile. Darüber hinaus lassen sich diese Jobprofile mit Performancedaten wie der LEICHTIGKEITS-INDEX verbinden. Damit verfügt das Unternehmen über relevantes Wissen für die Organisation: Wie sieht das Profil von performanten Mitarbeitenden aus? Dies ist eine wichtige Erkenntnis: a) Für den Entwicklungsprozess der Mitarbeitende und b) fürs Recruiting.
Grenzen der KI-basierten Videoanalyse
In einer kleinen Studie (N=61) haben wir erste Erkenntnisse gewonnen: Unter welchen Bedingungen sind die ermittelten Ergebnisse aussagekräftig und unter welchen nicht?
Bild 2: Maßnahmen zur Sicherstellung valider Ergebnisse
Bild 3: Die KI-Engine kann in der Personalarbeit eine Hilfe leisten, wenn die Grenzen der Methode beachtet werden.
Praxisbeispiele
Um den Nutzen einer KI-Engine zu verdeutlichen, haben wir in einer kleinen Studie (N=61) beispielhaft Vorstände, Gründer, Politiker, Schauspieler, Satiriker in Deutschland und USA analysiert und miteinander verglichen. Die Inputdaten stammen aus öffentlichen YouTube Videos, wo die betreffende Personen Talks oder Interviews gegeben haben.
Die Vergleichswerte waren Eigenschaften wie Offenheit, Ängstlichkeit, Extraversion, Verträglichkeit. Dazu Emotionen und Sprache.
Um signifikante Unterschiede in den Profilen herauszufinden, haben wir die Ergebnisse geclustert: Lokation (USA & EU), Berufe und Positionen. Die erste Überraschung: Die Big5- und Emotions-Profile von CEO von Unternehmen mit analogen (Old Economy) oder digitalen Produkten (New Economy) sind recht ähnlich.
Bei der einnehmenden Sprache (Engaging Language) gibt es nachvollziehbare Unterschiede (Bild 5). Ein Grund hierfür kann darin liegen, dass bestellte Vorstände zumeist älter sind und haben eine stärkere repräsentative Funktion als Gründer. In einer größeren Studie soll dies These bestätigt bzw. verworfen werden.
Bild 4: Einnehmende Sprache von Vorständen (DAX und GAFAM) und Unicorn-Gründern (USA & EU) N=42
Auch bei Berufen wie Politiker, Schauspieler und Unternehmer (hier zusammen Vorstände & Gründer) sind klare Unterschiede in der einnehmenden Sprache (Engagaging Language) festzustellen. (Bild 5). Politiker und Schauspieler brauchen für ihren Job eine einnehmende Sprache. Während Unternehmer (Vorstände und Gründer) bei der Kommunikation den Schwerpunkt auf Zahlen und Produkte legen.
Bild 5: Einnehmende Sprache von diversen Berufen. Unternehmer (Vorstände & Gründer)
Aus einem Big5-Profil lässt sich nicht immer den erfolgreichen Lebensweg eines Menschen ableiten. Dies ist für die Bewertung von Talenten im Recruiting – Prozess zu berücksichtigen. Daher ist eine automatisierte Auswahl nicht empfehlenswert. Als Beispiel seien hier Profile von zwei erfolgreichen deutschen Gründern (Bild 6).
Bild 6: Big5 von zwei erfolgreichen deutschen Gründern. Der Gründer mit dem roten Profil hat es zum Unicorn gebracht, der blaue nicht.
Wie unterscheiden sich Big5-Profile von DAX-Vorständen und Unicorn-Gründern? Gründer scheinen offener, extrovertierter und souveräner als DAX-Vorstände zu sein. Der Alterseffekt wurde hier nicht herausgerechnet. Hierfür liegen keine Erfahrungswerte vor.
DIN SPEC 33430
DIN SPEC 91426
Grasemann, R. in Personalführung 6/2020, S. 4-5
Langer, M.; König C. J.; Paparthanasiou, M. (2019): Highly automated job interviews: Acceptance under the influence of stakes”, International Journal of Selection and Assessment, 27 (3), S. 217-234
Lochner, K.; Preuß, A. (2018): Digitales Recruiting. Gruppe. Interaktion. Organisation. In Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 49 (3) S. 193-202
Campion, M. C. et al. (2016): Initial investigation into computer scoring of candidate essays for personal selection, in Journal of Applied Psychology, 101 (7), S. 958
Langer, M. et al. (2018) Algorithmen bei der Personalauswahl – eine kritische und hoffnungsvolle Betrachtung, in: Wirtschaftspsychologie aktuell, 1, 36-4
Kanning, U.P. (2016) Über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen in der Praxis der Personalauswahl, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O, 60, S. 18-32
Devenport, T. H.; Ronanki, R. (2018) Artificial Intelligence for the real world, in: Harvard Business Review, 1-2, 6.5.2020 (hbr.org/2018).
Der Stimmungsbarometer über die Emotionen der Mitarbeitenden offenbart deren Befindlichkeit im Homeoffice. Eine KI-Engine kann hier helfen.
Wiederum Homeoffice erfordert neue Kompetenzprofile wie Resilienz, Selbstorganisation. Daher müssen diese online analysiert werden, um den Gap zum neuen Jobprofil festzustellen
Mit der individualisierten Entwicklung der Kompetenzen lassen sich Produktivität und Kreativität verbessern. Beide führen zu mehr Engagement und Zufriedenheit.
Status Quo
Homeoffice gehört heute zum Alltag von vielen von uns. Sei es wegen Pandemie, wegen der New Work – Kultur oder schlichtweg als Freelancer oder Selbstständige.
Während früher die Einführung von Homeoffice zumeist auf freiwilliger Basis erfolgte und durch monatelange Vorbereitung von statten ging und hier häufig als Hybrid-Modell gelebt wurde, ist heute Homeoffice ohne große Abstimmung und als Single-Modell durch die Hintertür eingeführt worden. Das bringt mit sich, dass in vielen Fällen weder die technischen noch die ergonomischen Voraussetzungen gegeben sind. Dazu kommt, dass Homeoffice andere Kompetenzen erfordert.
Nachfolgend möchte ich einige Meinungen zusammentragen und anschließend einen Lösungsansatz für die oben skizzierten Aspekte präsentieren.
Meinungen: Pros und Cons
In den letzten Monaten sind viele Artikel zum Thema Homeoffice erschienen.
Manche Autor*Innen sehen in der Homeoffice eine Verbesserung der Kreativität (1), andere der Produktivität (2,7), andere wollen auch nach der Pandemie am Arbeitsmodell festhalten (3). Diese Artikel verschweigen oft, dass die Mitarbeiter*innen in diesen Fällen über die nötigen Facilities verfügen: Notebook, Handy, passenden Arbeitsraum, starkes W-LAN, Beleuchtung, ruhigen Raum, Erfahrung mit Online-Meetings usw. In vielen Fällen wurde bereits früher Homeoffice praktiziert, nur jetzt verstärkt oder ausschließlich.
Andere Artikel (4,5,6,8) betonen oder thematisieren den negativen Stress: Ausbleiben von informellen Begegnungen, fehlende Praxis mit Online – Meetings, mangelhafte Unterstützung durch Kolleg*Innen und Vorgesetzten, Arbeit in der Küche, schwaches W-LAN, paralleles Homeschooling, fehlende Trennung von Arbeit und Freizeit zu Hause.
Lösungsansatz zur Verbesserung der Arbeit im Homeoffice
Bei Homeoffice bricht der direkte Kontakt untereinander: mit den Kolleg*Innen und mit dem Vorgesetzten. Dazu kommt, dass manche Kompetenzen wie Resilienz, Feedback geben, Teamfähigkeit, Interessen durchsetzen usw. nicht in dem Maße vorhanden sind, wie für diese neue Situation nötig wäre. Neben den Kompetenzen spielen auch die Emotionen eine wichtige Rolle beim Meistern der neuen Situation.
Um die Arbeit in Homeoffice erfolgreich zu gestalten, haben wir bei ThinkSimple mehrere Maßnahmen getroffen: Online Analyse der Kompetenz- und Emotionsprofile sowie deren Online Entwicklung mit dem HR Tool ThinkSimple+.
Die KI-basierte Analyse des Emotionsprofils dient als Stimmungsbarometer. Innerhalb von 3 bis 5 Minuten ermittelt auf Basis eines Videointerviews jeder / jede für sich die eigenen Emotionen: Freude, Angst, Trauer, Gelassenheit usw. Dies machen Mitarbeitende nach eigenem Bedarf in regelmäßigen Abständen. Damit erhalten sie mehr Klarheit über die eigene Stimmung und können diese mit früheren Ergebnissen vergleichen und so einen Trend feststellen.
Die Personalabteilung kann aggregiert (ab N=5) diese Ergebnisse visualisieren und so Stimmungsänderungen feststellen -sowohl positive wie negative Trends- und darauf reagieren.
Die Auswertung der Videoanalysen erfolgt über eine KI-Engine. Das garantiert objektive und diskriminierungsfreie Ergebnisse. Dieses Verfahren ist daher besser als konventionelle Selbsteinschätzungen über Fragebögen.
Zum Erfolg der Maßnahmen tragen drei weitere Komponenten dazu: Vergleich mit aggregierten Ergebnissen von Kolleg*Innen, interaktive Auswertung und Hinweise auf Verbesserungsmaßnahmen. Das Motto heißt: Nicht allein lassen! Aus den Ergebnissen werden Handlungsempfehlungen unterbreitet und Weiterentwicklungsmaßnahmen angeboten, um mögliche Defizite schnell zu beheben.
Ergänzend zur Analyse der Emotionen führen wir online Befragungen zu diversen Themen wie Führung, Facilities usw. Mit diesen Puls-Befragungen halten wir das Ohr bei den Mitarbeitenden und vermeiden Fehlentwicklungen.
Homeoffice ist eine gute Zeit, um an der eigenen Entwicklung zu arbeiten. Daher führen unsere Mitarbeitende in regelmäßigen Abständen Kompetenzanalysen durch. Damit erkennen sie ihren Entwicklungsbedarf und können gezielt in der eigenen Lernbibliothek sich gezielt weiterentwickeln. Kompetenzanalysen sind nicht Defizitanalysen, sondern dienen sie vielmehr der Feststellung der eigenen Stärken nach dem Prinzip „Stärken stärken“. Dies führt zu meiner Selbstwirksamkeit und zu mehr Erfolg im Beruf. Und beides brauchen wir im Alltag.
In den letzten Tagen war ich krank zu Hause und hatte die Möglichkeit, mir einige Videos vom Event „Britain´s Got Talent“ anzuschauen. Ich habe mir diese Videos mit der Brille eines Wirtschaftspsychologen angeschaut und hier meine 6 Erkenntnisse.
Die Auftritte folgen einer smarten Story
Die Talente kennen ihre optimale Außenwirkung
Die Inhalte der Auftritte sind innovativ und hochwertig
Die Leidenschaft der Talente tritt offen zutage
Die Talente glauben an sich
Die Message erreicht die Herzen der Jury und Zuschauer*Innen
Die Talente schöpfen ihr ganzes Potenzial aus
Die Auftritte folgen einer smarten Story
Die Auftritte gleichen einem Theaterstück mit einem klaren und flüssigen Libretto. Die Story entfaltet einen Spannungsbogen, der die Zuschauer*Innen für die Dauer des Auftritts in Atem hält.
Die Lehre für uns: Wenn Sie ein Gespräch mit Kunden, Mitarbeiten, Kollegen führen, sollen sich über die Message im Vorfeld im Klaren sein. Dies gilt besonders bei Produktpräsentationen, bei Genehmigungsbesprechungen bei der Geschäftsführung usw. Die Dreiteiligkeit der Story: Einführung (Abholen der Zuhörer), Höhepunkt der Message und dann der Abschluss mit Ausblick und „Call to action“.
Die Talente kennen ihre optimale Außenwirkung
Erstaunlich für mich war, dass sogar Kinder im Alter von 10 Jahren ganz genau wussten, wie sie am besten wirken und wie sie sich in Szene setzen sollen.
Alle Talente hatten eine sehr ausgeprägte Persönlichkeit, was für Darsteller absolut notwendig ist. Erfolgreiche Talente achten sehr auf die Kohärenz zwischen Handlungsweise und Eigenschaften der Persönlichkeit wie Offenheit, Schüchternheit, Redegewandtheit, Gewissenhaftigkeit, Körpersprache usw. Die Jury hat immer diesen Aspekt kommentiert und entsprechend bewertet.
Die Lehre für uns: Lassen Sie sich von Kollegen, von der Familie Feedback geben, wie Sie am besten wirken: Über Körpersprache, über Stimme, über Gestik, über die Art der Kleidung, über die Wortwahl, über den Ton usw. Seien Sie authentisch und versuchen Sie nicht, jemand anders zu sein.
Die Inhalte der Auftritte sind innovativ und hochwertig
Zu Beginn eines jeden Auftritts hat die Jury gefragt, warum hat der Talent diesen Auftritt gewählt? Was ist dabei neu? Was ist das Besondere? Eine Ausnahme bildeten dabei die Auftritte von Kindern im einstelligen Alter. Da war mehr der Überraschungseffekt als die Innovation bzw. die Qualität der Auftritte, was den Auftritten die persönliche Note gab.
Die Lehre für uns: Unsere Produkte müssen einen neuen Nutzen beim Kunden generieren. Für den gleichen Preis, dann bessere Qualität, einfacherer Kauf oder für die gleiche Qualität dann niedrigerer Preis oder einfacherer Prozess. Oder löst neue Probleme.
Die Leidenschaft der Talente tritt offen zutage
Erfolgreiche Auftritte sind sich in einem Punkt alle gleich: Leidenschaft. Die Talente brennen für das, was sie tun. Dies drückt sich im Gesichtsausdruck, in der Begeisterung in der Motorik, im professionellen Auftritt. Sogar bei Kindern! Das, was sie tun, macht ihnen Spaß. Der Spaßfaktor beflügelt die Talente und lässt sie über alle Rückschläge hinweg zu „springen“.
Die Lehre für uns: Brennen Sie für Ihren Job! Schwer? Ja. Unmöglich? Nein! Die Arbeit besteht aus Pflicht und Kür. Bleiben Sie nicht nur bei der Pflicht und suchen Sie sich mehr und mehr Tätigkeiten im Bereich der Kür. Der Mensch ist das einzige Tier der Welt, das in der Lage ist, gegen die Psyche zu handeln. Liefern Sie der Psyche positive Gründe, warum gerade diese Tätigkeit sinnvoll ist. Malträtieren Sie bitte Ihre Psyche nicht mit der Pflicht.
Die Talente glauben an sich
Bei der Vorstellung wurden die Talente gefragt, ob sie glaubten, mit ihrem Auftritt den Preis gewinnen zu können. Die Antworten korrelierten sehr gut mit den nachträglichen Ergebnissen. In manchen Fällen war die Jury skeptisch, ob der Auftritt gelingen würde. Die Körpersprache der Talente versprach nichts Gutes. Und dann kam in einigen Fällen die Wende. Die Talente entfalteten ihr Können. Warum? Sie glaubten an sich und das trug sie während des Auftritts.
Die Lehre für uns: Selbstvertrauen und Selbstwirksamkeit bilden die Grundpfeiler des Erfolges. Das gilt für den Sport, für die Darsteller in den Events und für Sie im Job. Wer an sich nicht glaubt, kann andere nicht für sein / ihr Projekt mitreißen und bleibt einsam und erfolglos. Ich spreche hier nicht von der Überheblichkeit mancher Politiker, sondern von einem gesunden Bewusstsein des eigenen Könnens. Weil dies so ist, haben wir eine Software entwickelt, die das Selbstvertrauen fördert.
Die Message erreicht die Herzen der Jury und Zuschauer*Innen
Bei all der Technik, Digitalität, Virtual Reality bleiben wir Menschen. Und Menschen haben ein Herz zum Lieben, zum Weinen, zum Mitfühlen. Herzzerreisende Geschichten erreichen immer die Zuschauer*Innen. Und das haben alle erfolgreichen Auftritte gemeinsam. Je packender die Geschichte, besser wurde sie bewertet.
Vor Beginn des Auftritts hat die Jury immer gefragt, was hat dieser Auftritt mit dem eigenen Lebenslauf zu tun? In vielen Fällen gab es eine herzzerreisende Story dahinter: Tod des Vaters, Krebskrankheit, Blindheit, Lähmung usw.
Die Lehre für uns: Verpacken Sie Ihre Zahlen, Ihre Slides in eine Geschichte, die Menschen erreicht. Auch Ihre Zuhörer*Innen haben ein Herz, bei all den Zahlen und trockenen Graphiken.
Die Talente schöpfen ihr ganzes Potenzial aus
De facto hatten alle Auftritte einen eigenen Charakter, auch wenn sich viele von ihnen z.B. von Tricks mit Karten bedienten. Manche garnierten die Kartenspiele mit einem Gedicht, andere mit Gymnastik, andere mit Mimik, andere mit Gestik. Jede / jeder wusste, das gesamte Können ins Spiel zu bringen. Karten zu erraten, haben z.B. 10 verschiedene Darsteller angeboten. Jeder jedoch anders. Und zwar konform mit dem eigenen Potenzial.
Die Lehre für uns: Entdecken Ihr ganzes Potenzial z.B. mit einem Personaldiagnostik-Tool, damit Sie Ihr ganzes Können ins Spiel bringen. Auch mit unserer Software können Sie Ihr Potenzial entdecken.
Ich hoffe, Sie konnten den einen oder anderen Hinweis für Ihre Arbeit entdecken. Damit diese wieder mehr Spaß macht und Ihnen zu neuen Ufern beflügelt.
Software hat eine Software für Diagnostik und Entwicklung namens myProfile+: www.myProfile.plus
Der Autor ist CEO & Co-Founder von ThinkSimple, Lehrbeauftragter für Kompetenzen und Buchautor über Arbeitskultur, Kompetenzen der Zukunft und Arbeitsmethoden.
